构建不断培养人才的经营机制

稻盛和夫曾经发现一个有趣的现象：跟他在一个时代打拼的中小企业家中间，有很多精力充沛、富有才干的人物，他们具有敏锐的商业目光，善于捕捉机会，才能非凡，但是能够获得很大成功的，却只是极少数。

这种现象在现今的中国也是司空见惯。中小企业的企业家创业之初，依靠个人的智慧和能力，全身心投入工作，他们同样富有头脑、心思机敏、对市场上的机遇有着超乎常人的嗅觉。可是公司发展到一定的规模以后，这些企业家们的困惑越来越多。

对外，不得不周旋于大客户与社会各界之间，应酬不断；对内，营销、生产、研发、财务等都需要自己拿决策，内部管理分身乏术。如何从创业者向企业家转移，从个人能力转向团队能力。强大的个人能力，在昨天是企业成功的主因，在今天却成了继续发展的巨大障碍。那么如何突破呢？

通过构建阿米巴经营体系，稻盛和夫将企业经营的权力和责任同时下放给各阿米巴单元的负责人，让员工的经营能力在实践中得到迅速成长。依照这种方法，京瓷集团成功进入世界500强：此后，稻盛和夫又进军通信业，以同样的手法带领KDDI（第二电信）进入世界500强。

美的、海尔是国内向日本企业取经最早的一批企业，通过构建“事业部量化分权”的系统经营体制快速培养内部企业家，美的从“竞争最激烈的家电业”突出重围，2011年，集团整体销售额达到1400亿元；海尔通过搭建“赛马平台”，实现人人参与经营，迅速发展成为“全球第一家电品牌”，2011年，集团整体销售额超过1500亿元。

事实上，无论是“阿米巴经营”、“事业部量化分权体制”，还是“赛马平台”，背后都体现出相同的经营目的：将员工从被动的“管理者、执行者”培养成为主动思考的“经营者”，释放员工潜能。

因此，企业实施阿米巴经营的第一目标就是培养人才。