实施阿米巴的基础是分巴、建表

一、实施阿米巴的基础是分巴、建表

要实施阿米巴,首先要进行阿米巴组织划分。很多书都有阿米巴组织划分的介绍,但是这些书都是理论性太强,没有给你很多可操作的建议,一般企业都是聘请外部咨询机构来进行帮助辅导,所谓“外来的和尚好念经”。(如表2-1)

表2-1 阿米巴报表一般结构

要做好分巴,首先要熟悉、清楚工艺流程,产品尤其是中间产品形式,交易方式等。分巴还要最大程度结合现有的组织架构,而不是推倒重来。因为现有的组织架构是基于生产与服务的,在企业运行时间比较长,而且有既成的管理流程与经验。通常情况下,只要稍加优化一下,就能参照阿米巴经营原理,实施构架搭建,调整核算方式,基本满足实现阿米巴经营的要求。

阿米巴是利润思维,与传统的成本思维不一样。成本管控思想只是迈出了第一步,而利润思维是迈出了第二步,是真正“行走”起来了。因为我们控制成本的目的是要多实现利润,结果要多赚钱、盈利高。

控制成本的结果是盈利、赚钱,如果不赚钱、不能盈利,成本控制的再好也没有用。能盈利、赚钱,说明顾客愿意购买我们的产品,产品有竞争力、有市场;成本控制的也有效。

阿米巴经营是利润导向,其结果是直接反映出营收情况。要获得更多的收益,须增加收入,降低支出。阿米巴经营报表一般结构和内容,参见表1-1、表2-1。阿米巴经营报表的主要目的是让巴组织内的全体经营者,能够及时了解和掌握本巴组织的经营状态,跟踪改进的有效性,以便作出及时、有效的改善。

1.增加收入要开源

怎样增加收入?一是提高效率,生产、销售更多的产品,但这个产品一定要综合考量上下道工序的能力。二是生产、销售品质更优、档次更高的产品,这需要转型发展、提档升级。不同层级的巴组织,采用的方式、方法也会不尽相同。

2.减少支出要节流

怎样减少支出?通过经营报表可以看到,阿米巴的成本由“巴内成本”、“巴内费用”构成。成本、费用都是支出,阿米巴报表这样区分,为不同类型的巴组织提供了分析的切入点。

首先,生产型、服务型巴,要分析成本的构成、占比各是多少,哪些可控,哪些比较容易控制,哪些目前还没有能力控制,等等。对成本构成进行细分分析后,确定可控制的成本方向或科目后,用“2/8原则”分析方法,对其构成比进行细致分析,找到重点的、关键的要素或科目后,再从难易度、重要度、紧急度等维度进行综合分析,从而确定具体的改进项目和内容。

但要如何改进,仅仅依靠阿米巴报表还是不充分的。需要构建巴体自己的巴内数据收集表,按照改进的原则对原始数据进行收集、分析。这其实是巴内管理方法、是巴内数据分析的基础,这是微巴巴长必须掌握的技能。

其次,也要对费用进行分析。有些费用如人工费、财务费等也是可以控制的。而销售性质的微巴,它主要控制销售费、物流费用等,这是销售微巴控制的重点,也可以认为是销售巴的成本重要组成。