持续改进方能与时俱进、追求卓越
达尔文在《物种起源》书中指出，“在自然界的进化中，能生存下来的不是最强大的动物，也不是最聪明的动物，唯一能生存下来的是最快适应变化的动物”。因为卓越绩效模式是对以往的全面质量管理实践的具体化、条例化和标准化。组织如果定期对照标准进行自评、梳理，将公司好的方法进行总结、提炼、固化；通过标杆管理方法，与竞争对手、行业先进和标杆企业等进行对标，找出改进方向和提升空间，进而建立持续改进体系，使组织更加健康地发展、壮大。
在与全国质量奖评审员众多老师交流卓越绩效管理模式的基本原理时，大家一致认为，企业的三年发展靠运气、十年发展靠创新、三十年发展靠战略，百年发展靠文化。企业文化与经营哲学、经营理念是从不同角度，对企业核心竞争力组成的表述，所以都可能存在以偏概全的现象。
1.战略是方向
组织的战略是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，他们可以围绕如下方面展开，如新的产品、服务和市场；规模扩张（包括兼并与收购）；新的伙伴关系和联盟；新的员工关系等。组织的战略所追求的可能是成为受欢迎的供应商、主要顾客市场的本地供应商、低成本制造商、市场创新者、高端或定制化产品和服务的提供者。组织制定战略的目的是要不断提高组织的绩效和确保竞争优势。
战略制定是组织为将来做准备的正式或非正式的方法。战略制定会运用各种类型的预测、估计、选择、设想或者其他预见未来的方法，以达到制定决策和配置资源的目的。战略制定可能会涉及关键的供应商、分销商、合作伙伴和顾客。战略制定过程是一个科学的策划过程，往往有几个具有显著特点的工作需要完成，包括确定战略制定的方式、分析组织内外部环境、确定战略目标、选择战略方案、评估和确定战略。这些工作任务的完成也就构成了战略制定的主要步骤。
战略制定过程的主要参与人员，因组织所采取的战略制定方式不同而有所区别。但是，普遍达成共识的是：公司的每位管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任是大错而特错。公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情。一般来说，公司的高层领导者亲自主持，职能部门管理者、技术专家、关键的基层管理者及相关的员工参与，有时还要有顾客、咨询机构和供应商的参与。这样做的好处是，战略执行的管理者参与战略的制定，有利于战略的落实；顾客的参与确保了对顾客需求的重视。
长、短期计划（也可理解为策划）与长短期目标对应绩效预测、绩效对比与战略制定的时间坐标也要协调起来。时间区间的确定不是简单的一种时间分割，与行业发展的整体状况有很大关系。
2.市场是核心
员工的利益来自于市场。外部市场是员工利益的根本源泉，只有实现企业发展的各项指标，员工才能得到实际收益。这样在实际工作中，岗位就从原来的任务完成者变为市场满足者和指标实现者。现场是实现市场需求的经营场所。
3.资源是关键
实现各项经济技术指标必须要有合格的资源，没有合格的资源，指标是无法实现的，岗位在使用、输出资源的过程中，一方面必须对资源供应者（上一环节岗位）进行考核，另一方面则要想方设法实现资源的增值。从这种意义上说，岗位职能就从过去单纯完成任务的单一职能，演变成了资源使用、资源供应、资源考核、资源增值四位一体的综合体。卓越绩效管理模式的核心就是通过这种岗位职能的转变，实现人的根本转变，进而实现管理的根本目的资源增值最大化，最终实现企业的可持续发展。
4.薪酬是杠杆
大部分员工是为了薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主体由原来领导考核转变成由服务对象考核，可以使被考核人直接感受来自市场的压力，也容易使考核人建立强烈的责任意识，通过这种链接的岗位责任关系，实现企业绩效考核自运转。