再谈经营与管理的关系
阿米巴是经营模式，不是阿米巴管理模式。通过前面的讲述，读者应当理解了这其中的道理。这里主要谈谈如何从管理思维向经营思维转变。
1.管理思想与经营思想
科学管理诞生于“泰勒制”，他被称为“科学管理之父”，追求的是提高劳动生产率、聚焦于效率、效益等目标，是对人的管理，需要将人的作用发挥到极致，将人作为资源、工具等，为此，泰勒的科学管理方法也受到很多人的批判，但这并不能改变资本家对科学管理方法的运用，因为这样可以榨取更多的剩余价值。
现代管理学起源于西方，是典型的西方思维模式，西方管理思想本身也有一个独立完整的思想体系；彼得·德鲁克现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受他的管理思想影响。而稻盛和夫的经营思想则属于另外一套关于企业运营的完整思想体系，具有浓厚的东方传统思想。两种思想背后的逻辑会有矛盾，因此不能在表面层次上，简单的做加减法，或者做相互对立式的比较。然而从两位大师的核心思维上讲，二者是可以互补的，甚至还存在着某些相通之处，如关注点都在组织或团队的有效性方面。
我们到底是学习稻盛的经营思想还是想学习德鲁克的管理思想，其实都是企业家自己的选择。自己的企业在现阶段、对哪种思想有需求，自己也有学习愿望，那就选择哪一种！只要能够真正地学到位、学到家，其实哪一个都有效、都实用。就怕是哪一种都没有学到位，都是个半瓶子，如果再一起勾兑，那可就什么都不是、真的就坏事了。将稻盛的经营思想与德鲁克的管理思想对立起来的观点，本身就是哪一种思想都没有学到位的表现。
管理是在打基础，是对组织运营的各方面进行夯实的基础性工作。经营就相当于在这个基础上盖楼房，基础牢，大楼盖的才高。
管理水平高低，是对组织运营的基础工作的“厚度、广度”的衡量，是横向的、平面的。经营水平高低，是对组织运营成熟度的“高度、精度”的衡量，是纵向的、立体的。二者是相互依存、相互结合的，并不是排斥的关系。
很多企业是建立在传统的、西方管理思维模式下的企业，导入阿米巴经营模式后，发展得很好，所以实施阿米巴经营模式，不是排斥管理思维，他们是互补的，不是排斥的。我们要摒弃“是”与“不是”的“二分法思维”。
2.经营与管理的差异性和互补性
稻盛和夫经营思想真正解决的是人的回题，是关注如何点燃人心动力的问题，通过激发人而拓展经营。然而许多人还是把阿米巴经营当做一种纯粹事理的机制来看待，其实稻盛先生在《阿米巴经营》一书中所讲的三个目标（为企业培养人才、实现全员参与、建立基于市场价格传导的运营机制）都与人有关的，然而我们的企业家却总是把提高做事效率作为目标，作为自己企业实施阿米巴经营的根本目的，这都是使用自己想当然的目标来替代稻盛先生亲自确立的阿米巴经营目标。
这种只专注于“经营事的结果”的想法与阿米巴培养人、激励人的意义完全脱节，这种伪阿米巴经营实际上也就失去了真正的推动力。
阿米巴经营实际上只是稻盛经营思想体系之中的手法而已，只是手段部分，是稻盛思想体系结出的果实。不能脱离稻盛思想体系这个土壤环境而独立存在，更不能作为独立的目标来追求。
点燃员工人心、点燃基层运营组织之中的员工热情，才是阿米巴经营的真正目的，可是，绝大多数中国企业家却往往忽视这一点。他们不是让阿米巴经营手法为人服务、为点燃人心服务，而是让企业员工为阿米巴经营业绩服务。这完全是本末倒置，因果颠倒。
稻盛和夫真正关注的是人，而不是事，是人逻辑，不是事逻辑。人是因，事是果。如果能够彻底解决企业之中人的问题，那么事的果、做事效率的提升与业绩的拓展都会自然而来，不必强求。对事的关注，其实都是末，培养企业经营人才才是企业之本，才能解决企业的根本问题。
一些企业家虽然试图摆脱单纯的管理思维，希望把阿米巴经营作为一种经营逻辑来看待，然而所关注的，依然是经营机制在事维度方面的业绩提升的问题，还是忽略了经营思想，应该以经营人为主线。我们一直强调，人与事，是企业必须面对的两个不同维度，是两种不同的目标与目的。
吴影博士“三把尺子”的测量概念，即“利益之尺、道德之尺、天理之尺”。第一把尺子实际上就是以事的业绩为最终目标，第二把尺子实际上是以人为最终目标，第三把尺子是关于圣贤的。如果目标不一样，或者原点不一样，那么尺子衡量的刻度（量纲）往往也不一样。三把尺子之中第一把尺子的刻度就是大家已经习惯了的“利益、利润、效率”刻度；第二把尺子的刻度就是企业家们在以往企业经营活动之中所陌生的“良知与心性”刻度，第三把尺子超越了物质人与精神人的划分，也超越了自然人与社会人的划分，称为天理之尺，以“天理”为刻度。第三把尺已经超越了人的社会性，走向了更大的人类生存意义的更高层面，相当于人类命运共同体层次。
3.管理模式与经营模式
管理模式与经营模式，除了所服务的目标不一样，或人或事，企业家们面对目标之后所采用的措施手段、途径及处理方法也有差异，一个以“管理方法”为主，另一个则以“经营方法”为主。
关于目标与手段之间的相互关系，可以得到以下四种组合关系，“管理事、管理人”、“经营事、经营人”。
德鲁克先生的管理思想主要是关于管理事的。德鲁克先生特别忌讳管理机制走向管理人的倾向，他认为那样必然会走向集权的负面机制。德鲁克先生的意见是，如果你非要管理人的话，最好还是管理好你自己，因此他重新定义了什么叫作管理者。按照德鲁克先生的思想，管理应该主要关注管理事的维度。实际上西方管理思想中制度，流程的方法都是为了弱化人的意义，能够以事带人。
稻盛思想在本质上则属于一种经营思想，建立的是一种经营机制。经营本身除了作为一种机制、一种思想，也可以看做是一种手段、手法、处事或者处世方法。那么经营的目标在事与人之间应该主要针对哪一个呢？经营人才应该是最终目标，经营事属于手段，经营人属于全逻辑、大循环，而经营事只是部分逻辑、不完整的小循环。经营人包含经营事，人经营好了，对事的经营结果一定是自然而来，不需强求。
德鲁克先生强调“管理事”，稻盛先生关注“经营人”。然而中国的企业现状却恰恰相反，选择的不是管理事，而是管理人，这样就可以耍权、耍威风、耍面子，这其实也是德鲁克先生最忌讳的。
而关于经营，很多的企业家选择只是作为一种手段、手法，只关注事维度经营、提高效率、提升利润，把稻盛经营思想经营人、经营人心、点燃组织的根本目标给弄丢了。可见，无论是德鲁克先生的管理思想，还是稻盛先生的经营思想，很多企业家似乎都把经给念歪了，把思想给学歪了！
我们不是因为已经学会了德鲁克管理思想而来学习稻盛经营思想，而是因为没有学会德鲁克的管理思想才来学稻盛的经营思想。就像一个20世纪80-90年代考大学的学生，是因为考不上理科才改学文科的，而不是真正因为理解了文科而学习文科。
企业老板们如果发自内心地想学习稻盛思想，就必然涉及人的问题，涉及改变做人的价值观原点的问题。如果学习了稻盛思想，却没有改变，没有调整好做人的原点，那么就说明这些老板们并没有将稻盛思想学到家，只不过是徒有表面形式的学习而已，学到的也只是手法。
4.企业能人与管理模式
老板们在学习稻盛思想时，切忌假设自己的管理团队能跟得上自已的想法。企业原本的管理团队是建立在企业能人文化基础之上，不一定会跟随老板转向新的思想奋斗目标。如果仅仅是在做事的既定目标方向奔跑、赛跑，能人们的能力绝对可以跟得上，甚至比老板向前冲得还要快，在利益方面冲刺。
学习稻盛思想主要是在学习做人的价值观方面的奔跑，是在做人心性方面的赛跑，不仅仅是在做事方面如何提升效率的奔跑，是人内心良知种子萌发长大的比赛，所以，那些管理团队的能人们很可能就跟不上了。其实这种机制、企业目标，企业价值观的转换都属于高级领导力的范畴，是超越管理团队能人文化的。
一旦企业老板决定了要真正学习稻盛经营思想，马上就会面临自己原本管理团队之中的能人或去或留的问题，因为想要改变那些物质利益能人早就已经成熟了的价值观难度实在太大了。这样一来企业团队原本所仰仗的这些能人十之七八可能会选择离开，只是离开时间的早晚问题。学习阿米巴经营，我们真的在思想和心理方面都准备好了吗？这不是非理性的亢奋状态或者“己所欲施于人”就可以轻松搞定，需要从根本上进行转变！
经营人才培养必然涉及人的问题，所以，在学习阿米巴经营、导入阿米巴的时候，企业首先应该设计出一套完善的人才培养机制，也就是首先把人的问题、人才的成长晋升通道、如何点燃人心的机制给想通，而不是设计一个什么阿米巴核算表就完事了。否则那种只在事而不在人的阿米巴经营一旦实施起来，定会导致企业原本依赖的能人全都离职了，而认同企业新价值观体系的新的经营人才还一时没有培养起来。阿米巴经营在这种企业中的实践，失败是大概率事件。
另外还有一个问题，那就是当带着管理思维的能人选择留下来，如果让他们来设计企业具体的阿米巴经营机制，其实往往设计不出真正的阿米巴经营机制，他们充其量只是又设计出一套管理系统而已。这也不能怨他们，因为在他们头脑之中只有管理思维。
因此，一个完善的阿米巴机制。其中做事的核算机制，人才培养机制以及人才成长通道，应该结合在一起进行设计，否则阿米巴机制就下降成为一种精细核算制、精细管理制而已。阿米巴机制真正关注人、点燃人的激情的内容根本没有注入其中。这里需要给大家提一下海底捞的用人机制，也就是建立了一种拒绝人才空降的人才培养机制，这是海底捞张勇苦苦摸索出来的用人原则。
其实人才空降制仍然是能人文化的内容，这种用人方式会破坏企业整体的人才成长通道和人才培养通道，对经营人培养的破坏力是十分巨大的。人才空降其实是老板追求短线利益的思维在作祟，仍然是一种成果主义的方式。虽然可能给企业带来短时业务绩效的提升，但是会杀伤整个人才团队的成长积极性与信心。
也就是说，对于那些准备开始实施阿米巴经营的老板们，关于在企业内部“去留人员的筛子你真的准备好了吗”的问题其实包括“去与留”两个方面。如果企业能人选择离开，那么企业老板就需要做好心理准备。然而对于那些选择留下来的人，特别是对于认同稻盛思想的广大基层员工而言，企业的人才培养机制、成长通道真的已经建立好了吗？还是仅仅有个经营核算表而已？
5.阿米巴是经营模式而不是管理模式
最需要给大家强调的观点、要点，因为经营是经营，管理是管理，经营有经营的逻辑，管理有管理的思维，二者根本不是一回事。但是大家似乎始终搞不明白这句话的真正意思。经营管理、经营管理，似乎大家已经都习惯于这么朗朗上口地说，似乎经营与管理只不过是大家习惯说法的不同而已，在思想逻辑上都是一回事。人们往往都是这样认为的。
其实还真不是这么回事，因为经营是经营，管理是管理，经营与管理各自有各自的属性，各自有各自的机制，各自有各种的规律与法则，是不能够简单地相互混淆使用的。也可以这样认为，经营与管理两者思想的公分母是不一样的。稻盛经营思想是关于经营的，而不是关于管理的。因此我们反复提醒，企业家最好不要再带着原来的那种管理思维来学习、认识判断稻盛先生的经营思想，至少不要有意识带着管理思想来学习稻盛经管思想。至于埋藏在头脑深处隐藏的管理思维，就得慢慢地去除，并不是一蹴而就的事情。
实际上，企业家敢于在头脑之中把阿米巴经营模式与管理思想混淆在一起做简单加法，都是因为在思想根源上还没有搞清楚经营与管理完全是两回事，所以一直想把阿米巴这只羊往管理思想的圈里面赶。学习稻盛经营思想的困局往往就出在这里。当然我们这里所指的是在认知方面的障碍，更重要的原因还是企业家在内心良知方面放不下个人利益之心。
经营与管理的区别到底在哪里呢？这个话题如果展开来讲的话，绝对是一个非常庞大的话题，因此本书在这里不太可能做到，而且这也不是本书写作的真正目的。
简单地说，“管理就是管坏人，经营是激励好人”。按照这个思路，一直思考下去，也就把稻盛和夫的经营思想的许多要点以及阿米巴经营模式的许多问题想通了。其实学习稻盛思想的许多问题都来源于如何认识经营思想的思想原点。比如稻盛经营哲学、经营思想的原点，开宗名义就是“作为人，何谓正确？”这一原点问题。分解地讲，稻盛经营思想的原点是“作为人，何谓正确？”，一方面是关于“作为人”的，另一方面则是关于“正确”的，即做人的正向价值观，也就是如何“做好人”。
德鲁克先生强调管理事，稻盛思想则关注经营人心。那么这两者的背后逻辑又是什么呢？其实德鲁克管理事不可避免地要涉及人的问题，毕竟事情必须由人来做，不可能自已完成。管理思想关于事情的逻辑到底是什么？关于人的管理逻辑到底是什么？
其实管理逻辑的潜台词就是管坏人，管理就是管坏人。管理逻辑的这一潜台词，一般很难说得出口，因此往往只能够保留在潜台词的思想原点方面，也就是管理事的逻辑延伸到人，其实就是管坏人，唯有坏人才需要被管。因此管理的逻辑实际上是基于一种不信任人的企业文化。因为我不相信你，我认为你是一个坏人，所以如果我不管着你，那么你就一定会做坏事，就一定会做损害企业利益的坏事，也就是损失企业老板的利益，我必须管着你，不能让你去做坏事。
企业老板已经假设你是一个坏人，这就是管理思想的一个根本假设。其实这种关于好坏的判断并不是一种真正的价值观衡量，而是一种利益对立的衡量，即假设人人都是自私的，人人都是为了自己的。管理的思维原点假设人人都是为了自己，而且还假设企业之中是以老板的利益作为判断好坏的标准原点的，如果员工为了自己的利益行事，就一定会与企业老板的利益相对立，因此就成为以老板利益为衡量基点之上被贴上标签的坏人，这种不能被老板文化信任的“坏人”就必须使用管理的方法来约束。这就是管理就是管坏人的逻辑。然而这种“坏人”不一定是道德方面的坏人，而是利益衡量方面的坏人，是在做事维度方面的坏人，却很容易因为缺乏信任进一步发展成为真正在道德方面的坏人。
6.管理思想与经营思想的原点
让我们再对比一下管理思想的原点与稻盛经营思想原点的差别。稻盛经营思想的原点是“作为人，何谓正确？”。是关于人的，关于如何激发去做好人。假设你是个好人，假设你能够成为一个好人。
管理的逻辑是什么呢？管理的逻辑不是“作为人，何谓正确？”。而是“做错事了我应该如何惩罚你”。一个是关注人，一个是关注事；一个是关注做好人，一个关注做错事；一个是激发人如何做好人，一个是做错事之后如何惩罚人。二者的基点与逻辑完全不同，正是由于这些不同，我们才不能简单地做加减法。
按照心理学的原理，如果你假设谁是坏人，那么他最终可能真的就成为坏人了，不仅是物质利益方面的坏人，而且可能成为道德方面的坏人。为什么会这样呢？因为无论他如何努力，你都假设他是一个坏人，他去作“做好人”的任何努力，还有什么意义？在企业老板的头脑中，他永远就是一个坏人，只能破罐破摔。
管理就是管坏人。就是这样的逻辑，原点假设员工都是坏人，与企业老板的利益根本对立。管理希望能够管住坏人，然而真实的结果却是，真正的坏人其实一个都没有被管住，好人却都被管住了，困住了手脚，企业的业务效率、做事效率全都被管得低下，循规蹈矩的好人没办法去做事了。然而坏人照样可以钻制度的空子，企业最后也就只能变成个官僚机构。大家不再需要努力创新、去提高做事效率，而且官僚行为的理由讲出来全都冠冕堂皇，条条都可以找到管理制度规范方面的理由。
海底捞张勇说“一个真正想要做事的人，为了完成一项工作，那他必须突破多少管理障碍呀？”这是真正有一线实战经验的老总才能说出来的肺腑之言！
管理思想关注的主要是如何守住企业底线、如何守住下限、夯实基石，往往通过“管、控”的方法，也就是一种能力固化的方法，特别关注如何“做对事”，然而人心是不可能被真正地、根本地管住，因此管理最专注管理事。而经营思想其实关注的是提升企业上限，经营人往往要通过激发人心、提高心性的方式，是一种努力活化的方法，特别关注如何“做好人”，可见管理与经营是两种完全不同的方法，具有完全不同的原点假设，两者之间根本无法做简单加法。
在中国企业之中，大家已经习惯于使用“经理”这个称呼，如果职位再高就叫“总经理”，当然还有叫做总裁的，其实总裁与总经理还是有意义差别的。“经理”其实是一个非常符合中华传统文化意义的词汇，不知当年是谁将“经理”这个词汇用到现代企业管理之中。所谓“经理”，其实既有“经”的意义、又有“理”的意义，有双重意义。“经”所对应的是“经营”范畴，而“理”所对应的则属于“管理”职责，因此“经理”一词既有“经营”的含义，又有“管理”的意思。
然而，这样的双重职责却不容易同时实现，真正的经营人才也不容易找到。真正意义上的经营者都已经去做企业老板了，懂得如何经营的经营者只做企业内部的经理，他一定会感到屈才。因此现在企业内部的“经理”工作，实际上就只具有“管理”的意义，而企业真正“经营”的职责只有企业老板自己去做了。在企业原本的框架结构之中，企业往往就只有一个经营者，那就是企业老板。这种企业管理模式在组织框架上实际上属于管理最大化，经营最小化。
7.管理思维学不好稻盛和夫的阿米巴经营
带着管理思维学习阿米巴经营，这是一个现实，因为我们都深受管理思维的影响，由于二者的原点不一样，要学习稻盛和夫的经营思想，必须越过这一障碍。首先要放下，以空杯的心态来学习、接受稻盛的经营思想。
管理思维是“果思维”，经营思维是“因思维”。管理思维就是实行阿米巴经营时，我们常常意识不到的最大思维障碍。因为大家在学习阿米巴经营的时候，自身的思维方式还没有发生根本改变，还只是把阿米巴经营当做一种管理知识来学习。
要排除“意识到的”管理思维与“意识不到的”管理思维的各种干扰，才能学到稻盛和夫经营思想的真谛。那些在观念上不接受或者不认同稻盛和夫经营思想的老板们、那些直接抱着“果思维”不放的老板们，管理思维或者管理意识非常坚定，几乎是一种独占式的思维，管理思维、管理模式如果真正能够做到的话，企业的管理水平也应该很高，企业运营非常有效。
提倡稻盛经营思想，并不是反对西方的管理思维，如德鲁克先生的管理思想。那些满嘴谈论着“管理！管理！”的老板们，有一些其实也并没有将真正的管理思想、管理模式学到家，只不过是按照自已的管理思想在管理自已的企业而已。
管理方法、管理工具也不是只有在管理思维下才能使用，阿米巴经营也经常使用这些方法。如标杆管理、改善管理，追求卓越即好上加好。稻盛和夫的阿米巴经营模式是经营思维下的成熟方法，是在科学管理的基础之上的发展、拓展，是对人心经营的拓展。我们学习西方的管理，将人视为资源，现在我们充分认识到人的重要性，“以人为本”开展经营，重视人的主观作用、创造性。其实西方的管理思想也在与经营思想融合，如美国卓越绩效评价准则（美国波多里奇国家质量奖标准），第五章的内容就是“以员工为本”。深受东方文化影响的日本，改善、创新了西方管理思想，当今的卓越绩效模式、六西格玛管理、精益管理等都是从日本的经验中总结、提炼、发展、创新的方法。