构建“基于事业‘合伙人’制的全员共创共享管理”体系
南钢集团作为国内较早实现混合所有制改革的企业代表，一直以来，紧紧围绕“发展成果由人民共享”和“以人民为中心的发展思想”，以“双创”赋能员工创新创业舞台，以增强企业活力、提升企业效率和员工幸福指数为中心，以实施阿米巴经营为突破，创造性推行“基于事业‘合伙人’制的全员共创共享管理”新思路，率先在业内实现全体员工“共创、共担、共享”推动企业转型发展，企业经营发展成果惠及全体员工，为中国企业分配制度改革和钢铁转型发展提供了经典成功案例，为全体员工创新创业提供一个广阔的舞台。
2008年金融危机以来，钢铁产能面临过剩，同质化竞争加剧，钢铁企业处于微利甚至亏损状态。2011—2015年，整个行业吨钢销售利润率持续走低，“高产能、高库存、低价格、低利润”，不少钢铁企业陆续停产、减产甚至破产。另一方面，“市场不好，效益不好、收入不高、积极性不高”的恶性循环、面对产业结构局限性、商业模式单一性、创新力不足等钢铁行业共性问题，钢铁企业所面临的经营环境日趋严苛，亟待变革；再次，人才流失和复合型人才缺失等严重影响钢铁企业持续健康发展。构建“基于‘事业合伙人制’的全员共创共享管理”体系，以有效应对这些困局，实现企业自我造血、自我强骨的发展需要，将“企业经营人才培养、企业经营、企业文化、员工收入”这四大难题融合、打通，让每一名员工都可以积极地参与到整个公司的经营当中，“共创企业发展、共担经营风险、共享经营成果”。
“合伙人”作为法学上的概念，是高盛公司一直以来最引以为自豪的公司架构，正是由于合伙人制度的实施，高盛公司实现一百多年的持续成长；国内华为、阿里巴巴、万科等企业也开始试行“合伙人”制，但是钢铁行业流程长、决策层级多，“合伙人”制一直还是空白。南钢集团在“十三五”期间，提出了以实现公司高质量转型发展为目标，打造适合公司“双主业”发展之路。依托钢铁，向其上下游和相关产业链延伸，发展多元新产业，基于事业“合伙人”制的全员共创共享应运而生。
通过挖掘全员的内生动力，突破传统经营理念，积极推进全员参与企业经营，实现经营合伙、责任共担、效益共享，建设自我驱动、自我赋能的敏捷组织，让全体员工和企业成为“命运共同体、事业共同体、利益共同体”。基于事业“合伙人”制的全员共创共享，以全新的管理模式和机制体制创新，激发组织活力和创造力，实现南钢集团的全面发展、持续发展，推动核心竞争力提升。
1.基于事业“合伙人”制的全员共创共享
为贯彻“发展成果由人民共享”和“以人民为中心的发展思想”，响应“大众创业、万众创新”号召，应对行业经营困局，突破传统经营理念，适应传统生产型制造向服务型制造企业转型要求，以公司“十三五”发展战略为指引，通过对事业部制改革、量化授权、独立核算等，打造高效运作的扁平化管理层级；通过不断完善和丰富全员共创共享机制，构建全员效益分成、全员创新激励、员工持股、期权激励、完善中长期激励和经营成果惠及全员等南钢集团合伙人的激励机制，确保收益与价值贡献挂钩，激活全体员工的活力、激情与斗志，增强对企业的归属感，打造优秀、完备、具有企业家精神的经营型人才，形成人员互补、信息透明、共同决策的责权利对应的多层次合伙人团队，确保企业的高效运营，进而实现公司业绩增长和个人收益的增长，全面提升南钢集团的竞争力，实现南钢集团高质量、可持续发展。
（1）利他爱人，推进事业“合伙人”制
南钢通过2005年以来的设备大型化改造，特别是“一体三元五驱动”发展战略的确定，公司已进入转型发展、跨越发展时期。公司的管理体制和激励机制必须适应南钢新的发展时期需要，因此公司董事长提出了以实施“阿米巴经营”为变革方法，在南钢实施、推进“全员合伙、共创共享”。凝聚有战略共识、共同理念、共同价值观、共同追求的南钢全体员工，激发全体员工的激情和创造力，坚持全员效益分成制度，探索期权、股权等多种激励模式，让广大员工成为南钢的事业合伙人，形成共同经营、共担风险、共享成果的良性机制。这个机制为员工的创新创业提供相应的平台，赋能员工成长、助推员工成才，同时赋予其对等的责权利，充分释放员工能量，打造“人人都是经营者”，培养具有企业家精神的经营型人才，建设员工和企业的“利益共同体、事业共同体、命运共同体”。让员工由打工者心态，向企业老板心态转变，最后实现由赚钱到值钱的蜕变。
（2）感恩全员，合理划分合伙层级
以“集中决策、分散经营、全员共创、效益共享”为经营理念，建立客观公正的价值衡量体系，形成价值创造、价值评价、价值分配的有机循环，建立不同的合伙层级，发挥每个合伙人的能力和优势，全面激发全体员工的积极性和创造力，参见图11-3。
图11-3 南钢集团事业合伙人制分层结构图
全员合伙：认同公司文化的员工，通过合伙方式，与公司利益捆绑，共同创业、共担风险、共享发展成果，打造独具特色的南钢事业“合伙人”制。
分层合伙：根据岗位责任、贡献程度及未来潜质等因素，将合伙人分为核心合伙人、骨干合伙人、基础合伙人。规范和完善公司内部的治理机制，建立分类分级授权机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系。
（3）以心为本，倡导“共创共享共担”文化
南钢基于事业“合伙人”制的全员共创共享管理，倡导“创新创业、共同经营、风险共担”的合伙人文化，“以创业者为本”、“以价值创造为荣”，丰富了南钢文化基因。以用户为中心不断提升品牌价值的品牌文化，以合作、创新、精益的合创文化，以启发思考、推崇无限热情、想象力和创造力的伙伴式经营，实现南钢企业文化再造，文化的思维有了新的特点。
一是聚合思维，大家围绕一个共同目标聚合，遵守共同的规则，各自管理，共同发展和分享利益；
二是跨界思维，不拘泥于产业分工，基于产业经济链思维，泾渭分明，你做你的事，我做我的事，但你中有我，我中有你，在一个生态中，界限是模糊的；
三是共享思维，企业组织不再是雇佣思维，你干活，我付钱，变成企业是为员工搭建创新创业的平台，大家是合伙人，资源共享，利益共享，责任共担。南钢文化思维新特点，丰富合伙人精神内涵，凝聚了全体职工，形成共同的价值追求，实现南钢幸福经营。
2.组织机构改革，推进全员共创共享的高效运营
（1）自上而下，先实施事业部制改革，构建事业部大巴，参见图11-4
图11-4 南钢集团事业部经营主体示意图
以“提升市场竞争力、提升盈利能力、提升运作效率、简政放权、兼顾当前效益和未来发展”为原则，2015年初正式实施事业部制运营。根据经营特点、价值链分析，以“产销研”为基石，划小经营单元，形成“炼铁事业部、特钢事业部、板材事业部、公辅事业部”4个大巴；充分放权，让事业部成为真正的“模拟法人”的经营主体，让经营主体焕发自身创造力、驱动力。南钢采取大部制与小机关相结合的组织模式，通过事业部制组织优化，最终形成了13个职能部门，4个事业部，3个机构的组织模式。生产中巴的主要职责和任务是集中精力做好提质创效。
从“厂”到“事业部”，名称的变化，传递南钢裂变的内核。厂是一个生产主体，原来隔绝于市场；更名为事业部后，大家变成独立主体，“产销研”升维为“用研产销”，“用研产销”一体化运行，与市场结合更紧，反应速度更加敏捷，实现了将“市场温度”向现场的有效传递。
例如，事业部改革前，研发工作由研究院、研发中心、科技质量部协同负责，职能划分细，一个新产品开发推广涉及这三个研发部门以及制造部、炼钢厂、轧钢厂和销售部门，协同性较差，研发周期长；事业部改革后，研发定位更加清晰，研究院做研发的顶层设计，事业部实现产品的当期、中期、远期三个阶段所有的研发工作，在事业部内实现了生产、销售、研发一体化，极大提升事业部对市场的响应速度。
（2）优化事业部内部组织，打造利润中心
在事业部大巴下面，根据生产工艺流程，设立生产中巴，作为直接的生产经营单位，原生产厂的职能全部上收，生产中巴直接对接事业部大巴，使其将精力集中在内部经营；根据工序特点，设立车间级的小巴，小巴再根据工序节点和原来的班组，划分出微巴。同时，事业部内部成立相关职能处室，如营销中巴，强调对市场营销管理、产品销售以及与总部协同等；生产中巴，从总部承接本事业部内生产计划（物流）管理、生产工序成本、存货控制等；研发中巴，采取“用研产销”为一体化模式，实施精准研发、协同创新；设备中巴是本事业部设备的经营者，负责设备的日常维护、点检、定修、润滑、大中修、技改等工作；安全能环中巴负责事业部安全、环保的日常管理工作；设备维修、安全环保统一归口后，各中巴属地运作；综合处负责事业部内人事、行政等工作，也承担市场信息与价格监管等职责。集团总部只保留公司级生产运行指挥协调、铁钢平衡、资源平衡等职能。
改变以前的成本中心为利润中心，生产巴都是利润中心，所有巴组织都以收益或利润的大小，作为经营绩效评价最重要指标。
（3）以模拟市场交易的原则细分业务，打造小巴、微巴组织体系
2018年年底，南钢开始对全公司进行阿米巴巴组织划分，至2019年11月，共完成37个中巴、183个小巴、528个微巴组织的划分与报表构建、交易原则、定价规则、核算要求等，确立了南钢阿米巴经营组织体系。
同时开展班组长升级为巴长的系列培训，通过知识讲解、理论考试、案例演练、成果认定等环节，选拔有阿米巴经营意识和经营改善成果者，聘为阿米巴经营长（巴长）。
3.建立量化授权机制，赋予巴长责权利
（1）建立授权、赋权机制
以充分向事业部大巴授权赋权的原则，南钢将机关部室能够下沉的职能不断向事业部分权，机关部室已由“管理+控制”向“服务+监管”转移。集团总部主要掌握公司战略制订权、主要管理干部的人事任免权、薪酬制度制订权、重大投资决策权、对外投资和资本运营权等，其他权力和职责全部下放，参见图11-5。
图11-5 南钢集团事业部获得的授权
事业部已经成为市场竞争的主体，拥有定价权、采购权、资金权、用人权、奖金分配权等（诸如：销售价格、采购、大修、技改技措、安全环保工程、费用使用权），事业部有足够的话语权和相应的审批权。并在明确企业组织架构，分层、分级、分职授权的基础上，结合流程、任务目标、专业等建立授权机制。四个事业部、23个中巴作为直接的生产经营单位，要做好生产经营工作，成为利润中心。
（2）阿米巴经营手册优化岗位职责
完善的职能岗位职责体系是有效授权的基础，结合《部室职责》《生产单位职责》《车间、班组职责》《岗位说明书》《经济责任制》等，为各巴组织建立《阿米巴经营手册》（详见第十三章）。明确各巴组织的权限和职责，并依据分工在ERP流程中配置信息和业务处理权限，确保职责、权限配置合理。例如，事业部营销中巴长的职责是，负责整个事业部销售工作；负责事业部产品的市场调研、市场开发、订单承接、用户管理等各项工作；负责营销中巴驻外部门的管理，防范风险，实现销售效益最大化；负责事业部的产、销协调，协助合同兑现工作；协助事业部产品开发推进等。
（3）明确共享原则
南钢基于事业“合伙人”制的全员共创共享原则在于杜绝吃大锅饭现象，让能者多劳、多劳者多得，确保“谁创造谁分享”。经营单元创造效益大，效益分享就多，经营单元内部巴员分享的成果也多，以此激发巴员的活力和创造力。在巴组织内部，主要以“巴员对巴组织的贡献”为评价标准，巴员可以通过“创新发明、生产工艺优化、设备技术改造、品种提质、工序降本、增产增益”等方式，提升巴组织的经营结果来获得奖励，个人贡献大、价值创造多，就会获得精神激励和物质激励。南钢核心合伙人中，就吸纳了对公司产品研发、技术攻关等有突出贡献的技术专家。