实施阿米巴的目的是改进与创新
有关阿米巴经营、阿米巴经营哲学、阿米巴经营会计等基本内容,本书不作展开介绍,市场上已有很多书箱进行了详细介绍,这里的重点讲改进与创新。
1.改善
刚刚开始,改善是为质量服务的,因为这些方法是质量人创新、发展、推广的。同时,质量人发现,质量不仅仅是质量人的事,而是全员、全过程、全企业的事,逐步发现到今天的全面质量管理阶段。这是质量人改进、创新的结果。
改善是在不抛弃原经营方案的前提下而进行的提升。更多体现的是精益求精和工匠精神。其目的是要做得更好、追求好上加好、优中更优。
2.创新
创新是通过抛弃原经营方案并建立新经营方案的前提下而进行的突破性改进。由此可见,创新的内涵很大,如创新是对产品、服务、过程和运营作出有意义的改变以实现改进,并为相关方创造新的价值;成功的创新是一个开发、知识共享、决策、实施、评价、学习的多步骤过程;创新不只是研发部门的专利,也是所有业务和过程的重头戏(包括组织与流程的改变),是管理的创新;创新适用于带来突破性变革或方法与结果的改进的所有关键过程;创新应当成为组织文化的一部分,融入日常工作之中,支持绩效改进系统;创新是组织和员工累积的知识,能否迅速运用和推广知识是推动创新的关键。
创新包括技术创新、管理创新、机制创新,更多体现的是革新、突破,创新是有意义的改变、进化。
3.改进
是对“改善”、“创新”的统称,常常将“改进创新”并列使用,改进有“改善+创新”的意思,这里的创新没有突破的含义,它们的含义好像已经没有绝对边界了。
4.改进理论的发展历程
伴随着质量概念的演进,现代质量管理也在改进、发展。从全球工业发达国家的情况看:质量管理历经质量检验、统计质量控制和全面质量管理三大历史阶段:第二次世界大战以前可以看作第一阶段,通常称为质量检验阶段;20世纪四五十年代为第二阶段:通常称为统计质量控制阶段;第三阶段为从20世纪60年代开始的全面质量管理阶段。
时至今日,现代质量管理更加强调基于顾客满意的持续改进。持续改进的逻辑非常简单,因为顾客需求是动态和持续提升的,所以一个组织必须不断地、持续地在质量、周期、成本、服务、品种等方面持续改进,才能获得和保持竞争优势。我们今天说的改进,已经不是单指质量改进,是对经营活动所有业务的综合、全面的改进。因此,实施阿米巴,基于利润提升的改进,整合对标管理、合理化建议、QCC、六西格玛改进、技术攻关、技改技措、创新发展、转型提升等改进方法,建立循环改进体系,是组织持续改进、追求卓越的最佳路径。
持续改进的模式有多种,以丰田汽车公司为代表的提案制、质量管理小组(QCC活动)和改善(即Kaizen,意思是持续改进)、福特汽车公司推行的8D活动、零缺陷管理等都是持续改进的具体实践。六西格玛管理则是持续改进理论方法的集成和升华,进一步发展了持续改进理论和方法。
(1)质量检验阶段。质量检验源远流长,在家庭作坊制生产条件下,生产职能和检验职能没有分开。20世纪初,随着机器化大生产的出现,检验职能从生产职能中单独分离出来,这一阶段主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量,主要特点是事后把关。其演进历程为:工人自检、工长监督检查、检验员专检。其倡导者是被称为科学管理之父的泰勒(F.W.Taylor),他提出了科学管理方法和职能化组织理论,要求按职能的不同进行合理的分工,首次将质量检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来,倡导建立独立的检查部门和专职检验制度。同时,基于大批量生产的产品技术标准的建立和公差界限的规定,也为质量检验奠定了基础。
但是,质量检验存在两个主要问题。一是事后检验,无法在生产过程中进行预防和控制,而且属于非增值活动,是低质量的代价,因此人们称之为“死后验尸”;二是全数验,成本太高,在破坏性检验条件下更是无法进行。由此导致统计质量控制理论的诞生。
(2)统计质量控制阶段。统计质量控制(Statistical Quality Control,SQC)阶段酝酿于20世纪二三十年代,形成于四五十年代。这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合,从单纯依靠质量检验事后把关发展到过程控制,形成质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。
在生产的推动下,统计学的应用有了很大进展。20世纪20年代,英国数学家费希尔(R.A.Fisher)结合农业实验提出方差分析与试验设计等理论,为近代数理统计学奠定了基础。与此同时,美国贝尔实验室成立了两个课题研究组:一个是过程控制组,负责人是休哈特,他创建了统计过程控制(SPC)理论,实现了应用统计技术对生产过程的监控;另一个是产品控制组,负责人是道奇(H.F.Dodge),他和同事罗米格(H.G.Romig)进行了抽样检验的探索,在1929年发表了《抽样检验方法》,并设计了实用的抽样检验表,解决了全数检验和破坏性检验在应用中的困难。
在20世纪二三十年代提出过程控制理论与抽样检验理论之际,恰逢西方发达国家处于经济萧条时期,所以这些新理论乏人问津;直到第二次世界大战期间,由于国防工业迫切需要保证军火质量,这些理论才得以广泛应用。上述理论的实际应用效果显著,得到了广泛的承认,战后风行全世界。
统计方法的应用减少了不合格品,降低了生产费用,但统计质量控制过分强调统计方法,使人们误以为质量管理就是统计方法,而且在缺乏计算机和数理统计软件支持的情况下,许多人感到难度很大。随着现代化大规模生产的演进,影响产品质量的因素越来越多,单纯依靠统计方法不可能解决一切质量问题,质量管理由此走向系统工程的道路。
(3)全面质量管理阶段。20世纪60年代以来,随着科学技术和工业生产的发展,对质量的要求越来越高,这就需要人们运用系统工程的概念,把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究,实施“全员、全过程、全企业”的管理。美国通用电气公司的费根堡姆(Feigenbaum)首先提出了全面质量管理( Total Quality Control,TQC)的概念,他在1961的《全面质量管理》一书中指出:“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。”
日本在20世纪50年代引进美国的质量管理方法后,对其进行了发展和创新。提出了全公司质量管理(Company-Wide Quality Control,CWQC),首创了质量管理小组(Quality Control Circle,QCC)方法、田口方法(Taguchi method)、5S管理、全面生产维护(Total Productive Maintenance,TPM)、质量功能展开(Quality Function Deployment,QFD)和丰田生产方式(Toyota Production System,TPS)等,归纳了“老七种”、“新七种”工具,并普遍用于质量改进和质量控制,为全面质量管理充实了大量新的内容。质量管理的手段不再局限于数理统计,而是全面运用各种管理技术和方法。日本企业应用全面质量管理获得了极大的成功,引起了世界各国的关注,全面质量管理的观念在全球范围内得到广泛传播,各国结合各自的国情及实践皆有所创新与发展。1979年,美国质量管理专家克劳斯比(Crosby)出版了他的开山之作《质量免费——确定质量的艺术》,确立了“第一次就把事情做对”和“零缺陷”的理论。“零缺陷”的四项基本原则是:明确需求、做好预防、一次做对、科学衡量。
1987年是质量管理发展史上最重要的一年:国际标准化组织发布了其第一套管理标准—ISO9000系列标准,适应全球化贸易的质量体系认证由此拉开帷幕。摩托罗拉公司在总结70年代竞争失利的基础上,提出的六西格玛方法并在公司正式实施,取得了显著成效。1987年美国国会通过了100-107号公共法案《马尔科姆·波多里奇国家质量改进法》,决定启动波多里奇国家质量奖评审,这是自20世纪80年代美国重新审视和借鉴日本的发展,将TQC发展到全面质量管理(Total Quality Management,TQM)的一个里程碑,为TQM建立了一个从过程到结果的卓越绩效评价框架。由TQC向TQM的演进,实质上是,质量概念由“产品和服务质量满足顾客需要”向“大质量综合满足顾客及相关方需要”、质量管理由“全面的质量管理”向“全面质量的管理”的演进。国际标准化组织在ISO 8402:1994中,将TQM定义为“一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”,视其为一种卓越经营的哲学和方法。但如何构建组织的TQM?如何评估TQM做到什么程度,成效如何?如何识别经营管理的优势和改进机会,推动持续改进和创新,不断提高管理的水平?于是卓越绩效(质量奖)模式应运而生。
放眼全球,几乎所有经济发达和强劲发展的国家和地区,均建立了各自的卓越绩效(质量奖)模式,以推动所在国家、地区的经营管理进步和核心竞争力提升。最经典的卓越绩效模式是三大质量奖,即美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖。其中,美国波多里奇国家质量奖,在使美国经济恢复活力以及提高美国国家竞争力和生活质量等方面,都起到了重要作用,影响也最为广泛。
卓越绩效模式是美国一群管理学专家,在提炼、总结世界500强企业成功经验的基础上,抽象形成的一套反映了当代先进的质量经营理念和世界级企业成功的经验、能引导和帮助企业实现持续改进、提升综合绩效和竞争力的系统方法,被世界公认为经营质量的国际标准。阿米巴经营是取得成功、追求卓越的方法之一。阿米巴经营哲学就是卓越绩效模式“使命、愿景、价值观”的具体展现,其循环改进与持续改进有异曲同工之妙。