从戴明奖到波多里奇质量奖

二、从戴明奖到波多里奇质量奖

1.日本戴明奖

戴明最早把质量管理方法介绍到日本。1949年,日本科学技术联盟(JUSE)邀请戴明博士在日本举行为期8天的统计质量管理基础讲座,1951年,戴明博士在日本举行了为期2个月的统计质量管理讲座,使当时处在起步期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。

JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明,戴明没有接收这笔钱,并声称将其用于推进日本的质量管理活动。日本政府为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献,在JUSE设立了“爱德华·戴明”奖,用以推动日本工业质量控制和质量管理活动发展。

自从1951年创办至今,已经有200多个日本企业获得戴明奖,这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。正是由于戴明奖的激励,促进了日本企业对质量管理和质量改进的重视,并创新出很多形式和方法,通过持续、循环改进,日本的产品质量得到了世界的广泛接受。日本认为,戴明的教诲帮助日本建立了这样一个基础,正是在这个基础之上,日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。戴明和戴明奖为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献,戴明奖已经成为享誉世界的质量奖项。

日本在二战后的重建中,他们在美国质量专家的指导下,以各种方式进行探索,孜孜以求,持续改进和创新,初步形成了“全企业质量管理(CWQC)”,改变了产品质量严重低下的形象,并由此取得了成功。

日本从第二次世界大战的废墟中崛起,到了70年代,它就一跃成为世界二号经济强国,成为世界市场的盟主,在钢铁、汽车、家用电器等行业中战胜了美国。20世纪80年代以后,日本企业在全面质量管理方面的成功实践和领先地位,使得日本企业在许多领域打败了美国企业,日本产品在全球成为了高质量的名词。这个时期,日本的经济和日本企业的竞争力达到了巅峰。伴随着日本制造的精良产品,全面质量管理的概念几乎传播到世界的每一个地方。许多美国企业经营管理者开始重新认识“全面质量”活动,“日本能,我们为什么不能?”一度成为美国工商界的热点话题。许多美国行业和政府的领导人也认识到,在竞争日益激烈的市场环境中,强调质量不再是企业可有可无的事情,而是必须要做,而且要做好!很多个人和组织建议政府设立一个类似于日本戴明奖那样的国家质量奖,以促进美国企业全面质量活动的开展。

这时候,美国就开始研究日本,他怎么做得那么好?是什么原因?当然,美国人研究、总结、梳理出的东西,一定是符合他们的文化背景、他们能够学习推进的,也就是说,这些东西是按照美国人的需求提炼总结出来的,能非常好的适合于美国文化和美国人。

2.美国波多里奇国家质量奖

美国专家、学者通过创新,在总结其世界500强优秀企业的成功经验的基础上,形成了美国波多里奇国家质量奖标准,美国众议院科学、研究和技术委员会举行了一系列听证会后,1987年1月6日,《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》获得通过。该法案于1987年8月20日获得了罗纳德·里根总统的签署,成为了100-107号公法。法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量计划的创立。

马尔科姆·波多里奇国家质量奖的评审依据称为“波多里奇国家质量标准”即“卓越绩效准则”。该准则是决定获奖者和向申请者提供反馈的基础。该标准的出台很快引起了美国及世界各国政府和企业界的关注,因为它不仅能为申报质量奖的企业提供一个评价标准,并且有助于提高各类组织的质量绩效标准和期望水平;在对于关键的质量要求和运营绩效要求有着共同理解的基础上,能够促进各类组织之间及组织内部的交流与共享,还可以作为计划、培训、评估及其他用途的工具。因此,尽管每年申报美国国家质量奖的企业仅有几十家,卓越绩效准则却得到了广泛的传播和应用。它超越了狭义的产品和服务质量的概念,关注经营管理系统的质量,关注组织全面的经营绩效和长期成功,体现了全面质量管理的概念和原则。

美国国家质量奖的设立,相当程度地促成了美国20世纪90年代后的发展,使之重新回到世界经济霸主的位置。评价准则每年都要进行修订,力图体现被证明行之有效的那些先进的管理实践,帮助使用者应对所面临的日益复杂的挑战。

由于美国的地位和影响,目前全世界约80个国家和地区都学习美国设立了质量奖,以波多里奇奖评价标准为代表的“卓越绩效准则”目前几乎已成为“经营管理的事实上的国际标准”,作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指南,得到了愈来愈广泛的关注和应用。

美国波多里奇国家质量奖是美国学习日本的戴明奖思想,通过创新、结合现代企业管理最佳实践,形成了“卓越绩效准则”。该准则是政府质量的评审标准,因此,推行、实施此标准,是政府的一项活动。

我国的卓越绩效评价准则是以美国波多里奇国家质量奖标准为基础,参考日本戴明奖、欧洲质量奖,形成的适合我国企业特点的准则标准。

3.东、西方的准则有差异

对比戴明奖的评价项目和卓越绩效评价准则条款,我们发现,戴明奖没有对企业文化提出要求,这是因为这些理念、思想等都包括在“经营方针”中了,可能是经营哲学、经营理念等。卓越绩效评价准则只看“使命、愿景、价值观”,像企业的经营哲学、经营理念等,“价值观”似乎不能完全包含和体现。这就是东西方文化的差异。

京瓷公司的“敬天爱人”经营哲学和“作为人,何为正确?”基本准则,不能完全用“价值观”来体现。这些源于中国儒家的思想,是日本企业的士魂,商才也要通过《论语》来充分培养,因此,“日本企业之父”涩泽荣一的《论语+算盘》在日本被称为“商业圣经”,集中表达了儒家的经营理念与儒商的处世之道。

在涩泽荣一看来,判断人的行为是善是恶,必须把他做事的动机和行动结合起来,才能够作出正确的判断。但西方思想认为,善就是善、恶就是恶,是“二分法”思维。卓越绩效评价准则中对于公益的要求,也是比较呆板“二分法”思维,要策划、要预算等,明确哪些能做、哪些不能做。但像发生新型冠状肺炎疫情下,人们、企业都是从责任、义务、能力等方面进行自觉、自发行动,哪能有什么计划、策划?不在预算就不能做?答案当然是否定的。万科在汶川地震之后的捐款事件,就值得我们思考。

我们的企业,一定是由老板(管理者)和员工组成,员工是被管理者,但中层既是管理者,又是被管理者,是介于老板(管理者)和员工之间的人。呆板“二分法”不能解决问题,只有“二元制”思想才能厘清,所谓“一阴一阳谓之道”!

我国也制订、发布了《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2012。准则的内容更多是参考、模仿,远没有形成属于我们自己的东西。当然,这并不影响我们学习,创新将是下一个时期或阶段中,我们努力的方向。我国的《卓越绩效评价准则》从2004年发布,到2020年,中间只经历一次修改,并于2012年发布。关于准则的研讨,好像也仅仅局限于质量奖的评审员,仍然没能得到更加广泛的参与。