目前合同管理中存在的主要问题
在目前公司合同管理的实践中，存在以下九个较为普遍的问题。
1.思想观念上仍然没有真正重视合同管理工作。
正确的理念是做好一切工作的前提。思想上不重视，行动上肯定就不会重视。在我国现在的公司管理中，真正做到依法治企还有漫长的路要走。业务部门常常抱怨法务部门天天喊狼来了，搞得到处都是风险、到处都是敌人似的，怎么实际上这么久了也没看见真的发生风险。觉得法务部门在人为增加工作量，影响经营效率。我们承认大部分合同都得到了有效的履行，但这和风险是不同的问题。一个大型公司辛苦经营一年，利润也就几千万元，但是，一个风险，就可能带来几亿元的损失，可以侵吞十年的利润，甚至导致公司破产。在思想观念上，很多公司，上至决策层、下至业务部门并没有真正重视合同管理工作，甚至未建立相应的管理机制，没有上升到公司全局战略的高度看待合同管理。
公司法务的工作内容之一就是防止公司在经营活动中发生合同风险，即使因为防控风险的需要造成效率有所降低，也是必要的代价。因为这个代价和可能面临的风险相比，明显是值得的。
重视合同管理是必要的，但是，怎么才能做到重视呢？一个公司的领导应该怎么做才算是重视合同管理了呢？必须要做到三点：一是思想上高度重视合同管理工作，二是行动上建立相应的合同管理机构、配备必要的人员，三是支持合同管理机构和人员的工作。
2.重谈判阶段管理，轻履行阶段管理。
许多公司在谈合同的时候会派出庞大的队伍，就合同条款进行细致磋商，法务人员也是逐字逐句地进行把控，力求合同完善。但是，在合同的实际履行中，却往往会失去控制。实践中，许多公司的经办人员对合同履行到了什么阶段都不清楚，甚至履行中出现了对方违约，而己方却仍在继续履行的案例。
具体而言，公司业务人员对履约阶段的跟踪控制没有明确的概念，公司没有建立具体可行的合同履约检查机制，且业务人员因为业务烦琐，无法对所有合同的履约进度进行有效监控。实务中，不惜违背合同约定寻求“变通”履行合同的情形普遍存在，因此怠于进行合同履约管理，反馈的履约信息不及时，履约检查浮于形式，没有实质内容，无法实现过程风险管控。以上种种都是这一问题在实践中的反映。
3.重合同拟定、履行阶段管理，轻履行后管理。
相对于对拟定、履行阶段的管理，许多公司对合同履行后的管理更为忽视。首先，从观念上，许多合同经办人、管理人员错误地认为，合同履行完，就是万事大吉了，对于合同履行后应该继续做什么、怎么做，没有一个基本的概念。因此，在许多情况下，合同履行完一段时间后，对方提起诉讼，本方却没有任何思想准备，甚至应诉材料都找不齐。对于在合同履行后可能存在的纠纷没有预案，在发生诉讼或对方索赔时仓促应对，容易造成被动局面。
在实践中，有些合同的相对方律师会建议当事人不要急于提起诉讼，而是等一段时间后再提起诉讼。这是律师诉讼管理的一个策略，就是寻找最合适的时机起诉，以最大可能地胜诉，而不必在违约一发生就急吼吼地诉讼。对此，作为公司合同管理工作的一个重要内容，就是必须做好合同履行后的管理工作，以应对可能发生的诉讼。
4.重合同正本管理，轻附件管理。
附件是合同不可分割的组成部分，和合同正本有同样的法律意义。但是，许多公司对合同附件的管理却并不重视，甚至出现附件丢失的现象。有些业务部门的经办人员对什么是合同附件并不清楚，因此，对对方发来的电邮、手机短信等不能及时保存，也不及时给主管人员反馈，甚至将这些附件删除，造成证据缺失。
事实上，在合同管理实务中，附件的数量远远大于合同正本。尤其是一些履行期限较长的合同，在履行中总是需要根据情势变化不断签订补充合同，或不断通过传真、电邮、手机短信、微信等通信方式对合同条款进行修改，这些修改同样是合同的有机组成部分，也是合同权利义务的证据，如果不规范管理，同样会带来风险。
5.重合同制度建设，轻制度执行。
在现阶段，大部分公司的合同管理制度都比较健全，起码基本的合同制度是有的。但是，中国公司一个共同的问题是大部分制度的执行都难以落实，合同管理制度也面临同样的问题。业务部门，甚至一些公司领导，往往都会以提高效率为名，要求对合同管理制度进行变通。从公司的经营实践来说，有时做出变通也是必要的。但是，变通必须是个例，绝对不应成为常态。如果变通成为常态，合同管理制度就失去了存在的意义，公司的风险将不可控。
制度一旦制定并颁发，就应该得到严格执行。公司的风险管理实践证明，严格执行制度的公司，风险都能得到有效控制，而那些经常变通的公司，最后都会面临重大的风险。许多重大的风险往往是由一次变通引起的。
这里特别要注意集体决策违反制度的问题。在强调集体决策的情况下，一些公司领导会通过班子会、办公会等形式形成违反制度规定的决策，从而逃避自己的决策责任。这种所谓以集体决策的形式违反规定的行为是不可接受的。任何集体决策都必须建立在遵守制度规定的基础上，集体决策绝不能成为违反制度规定的借口，就像我们不能集体决策去偷盗、抢劫一样。
6.合同管理机构不健全，人员不到位。
合同管理是一项专业性很强的工作，并不是随意找一个人来都可以管好的，专业的工作必须由专业的人来做。管好一项业务的基本条件是要有相应的机构和人员。但是，许多大型公司，就是舍不得设立一个法律事务部来处理法律事务。一些公司的领导人在观念上仍然认为法律程序阻碍了公司的决策效率。
而法律人才的短缺又加大了这种风险。因此，许多大型公司不得不让非专业人员来做合同管理工作，有些公司的法务人员还是由担负着别的工作的人员兼职的，这样肯定就没法管好合同。
7.合同管理主体多元，分工不明确。
任何一项工作，如果交给两个以上的人去管，百分之百是管不好的。两个以上的人去管一项工作，与其说是为了加强工作力量，不如说是为了让他们更好地互相扯皮、内斗。也许这是领导艺术，但对做好工作没有任何积极意义。
分工要有明确的界限，要把责任落实到个人，不落实到个人，实际上就没有人负责。目前存在的一个普遍现象是部门之间分工界限不够明确，责任未能落实到个人，从而导致细致的工作较难落实。各个业务部门管什么要有明确的界限，职责要落实到个人头上，这样才能做到分工明确，出了问题可以找到负责任的人，也才能有效防范风险。
8.尽职调查工作不全面，流于形式。
这是一个极其普遍的问题。时下，许多公司惯用的尽职调查方式是由一个分管副总经理带队，组织业务部门到对方目标公司去进行尽职调查。流程一般是这样的：首先由对方介绍一下公司情况，一般是观看一段由对方精心制作的宣传短片，然后看看账目，翻翻合同，吃个饭，喝几杯酒就回来了。时间往往不超过一天，许多投资上亿元甚至几十亿元的项目就是这样进行尽职调查的。这种走马观花式的尽职调查，所得全为表面现象，根本不能深层次、全方位地了解对方公司。这样的尽职调查根本不能客观揭示风险、起到尽职调查的作用，纯属浪费时间和金钱。
有些公司把尽职调查全部委托给中介机构进行，己方不派人参加，全部以中介机构的工作成果为决策依据。有些公司做尽职调查时，谁立项谁进行尽职调查，运动员和裁判员是同一群人，这样的尽职调查，客观性都值得质疑，实际上没有任何意义，白白增加了公司的支出。
9.合同面签制度很少得到有效落实。
重要的合同必须要对方法定代表人或其委托代理人在己方人员面前当面签字、盖章。这样做的目的是确保在合同上签字的人确实是对方的法定代表人或其委托代理人，避免冒名顶替的事发生。实务中这样的案例非常多，发生合同诈骗后，对方声称不是自己签字，所盖印章亦不是自己的印章，或者坚称是自己方面的工作人员冒用自己名字，违规使用印章造成的。出现这样的情况，一般是合同诈骗的概率大，一旦发生，所造成的损失是难以挽回的。
合同面签制度之所以难以落实，很重要的一个原因就是经办人员抹不开面子，觉得要对方法定代表人当面签字难为情。尤其当对方是名气大的企业，法定代表人又是所谓名人时，更觉得难以开口要对方面签。对此，我们要坚守商场规矩，不管多大的公司，多有名的人，在合同关系中都是平等的。