合同信息化管理的基本路径
公司建立一套符合自身发展实际的合同信息化管理系统，通过信息化管理系统与合同管理制度的有机结合，实现合同管理的网络化、信息化，有效降低管理成本，提高工作效率；通过统一合同的起草、修订、审批、签约、履行的各个业务流程，强化合同管理事务的监督管控力度，有效控制法律风险；通过提供及时、准确、全面的合同信息、履约情况，为公司领导层提供决策控制评估的全方位、系统化数据支持。合同信息化管理也需要度过循序渐进、由低级向高级迈进的过程，大体分四个步骤，从单独的合同管理系统、简单合成的合同管理系统到集合化的合同管理系统，最后才是并行化的处理系统。
1.单独的合同管理系统。
单独的合同管理系统仅仅只是为了规范集团公司、各下属单位的合同管理工作。大部分单位都通过合同管理平台进行合同立项、合同评审、合同签订工作。承办部门或单位起草合同后，按各单位合同管理制度规定的程序，进行合同的评审、核准及修改完善，以使合同全过程实现网内评审，无纸化办公。
这样一个单纯把纸质评审搬到网上来审批的合同管理系统，缺点在于不能实现合同的动态履约跟踪，无法实现在线实时了解本单位所有合同的履约情况，及时发现问题，通过合同风险预警增强风险管理能力。另外，由于各单位设置独立的系统，自然不能在集团总部和各下属单位之间建立统一的合同台账，将集团及其下属单位的合同统一管理，也就难以全面把握集团公司合同总体情况，及时了解每份合同签订情况。
2.简单合成的合同管理系统。
随着公司经营管理加快发展，业务量增加，合同数据越来越多，依赖于单独的合同管理系统时，公司领导层的决策谋划往往需要等待工作人员的手动取数后多方核实，再加上变化多端的政策环境及市场环境，大家发现仅仅实现电子审批功能的合同管理系统已经不能满足高效、精准工作的需要，原来的单独合同管理系统已明显不能满足管理需求，迫切需要对单独的合同管理系统进行提升改善。
于是，新的合同管理系统就应当增加合同履约、合同统计分析查询功能，大型集团公司还要整合集团总部及下属单位的流程设计，统一数据来源。
一方面，要提供全方位的合同管理功能，从合同起草、合同签订、合同评审、合同履约、合同台账统计等过程进行全方位管理，过程不能有缺失，并真正实现网内无纸化办公。
另一方面，对于大型集团公司而言，要建设满足集团总部及下属单位的大集中统一的合同信息化管理系统，在集团总部大的合同信息化管理系统中设置下属单位的合同管理流程，且满足下属单位按各自经营特点而定制的个性化的合同信息化管理流程要求，以及设置下属单位与集团总部之间部分合同的相互联动流程的要求。在这个上下联动的合成管理系统中设置不同权限，集团总部高层领导、法律事务部、财务部有权查看下属单位的所有合同信息和审批环节，从集团管理层面了解全集团的合同数据信息。
这样才能通过合成的合同信息化管理建设，实现集团公司及下属各单位从合同的初始登记、合同立项、合同起草、合同审批、合同履行、合同监督到合同的查询、统计等全生命周期的自动化电子作业模式，实现公司合同“统一授权，归口把关，分工负责”的规范化管理目标，达到集中管理、操作公开的风险防控要求，也能逐步由传统的手工书写合同管理模式转变为网络化、专业化、现代化的管理模式，最大限度地降低成本，提高工作效率，改善工作质量。
3.集合化的合同管理系统。
虽然合成的管理系统在一定程度上满足了合同业务处理效率低、上下级单位流程不统一不明确的问题，但由于未能与业务系统、财务系统进行有效衔接，绝大部分的业务数据、财务数据都无法直接从其他系统导入，需要工作人员手工作业，这就造成了合同系统的相对孤立，难以实现对合同数据的集中、有序管理。如果工作人员责任心不强，未能及时录入合同履约信息，系统的风险预警功能就无从实现，合同履行的风险依然无法依靠合同管理系统进行有效监控。
因此，需要利用公司服务总线，打通财务管理系统、审计管理系统、人力管理系统和合同管理系统之间的通道，建立集合化的合同管理系统。统一一个信息处理中心，把合同管理系统与所有端口接通，完成集团公司对合同全生命周期的管控；统一消息引擎管理，实现系统间业务协同。
应当从实际业务出发，在满足实际应用的基础上进行管理业务和合同审批流程的规范化和标准化，建立完全共享的管理平台，把各类业务纳入平台进行管控。对业务系统工作流程、待办消息进行集成、整合，实现OA办公系统、人力管理系统、财务管理系统、合同管理系统、审计管理系统、业务管理系统等多个系统的业务协同，并将待办消息在门户系统中集中呈现，分类管理。
进行了系统数据集成后，合同管理系统即可以根据不同的管理层次，不同的业务部门，兼顾业务内部的层级关系和各业务之间的关联关系，展现不同的业务数据视图和操作界面，做到业务数据视图粗细有致，使各单位及业务部门紧密地以合同管理业务为中心，通过管理平台进行高效的工作，缩短业务数据在上下级单位和业务部门之间审批的时间，疏通各类数据和工作上报下达的流程，增强公司高层领导的分析和战略决策的能力，在保证工作质量、进度、安全的基础上，使各类资源作用最大化，充分发挥信息化建设的规模效益。
4.并行化的处理系统。
由于管理工作业务复杂，大型集团总部及各下属单位工作流程各有差别，且涉及单位众多，集团内的信息化标准和规范不统一，缺乏数据支撑平台，没有建立统一的数据标准，大量的数据沉淀不能得到合理的利用。各业务系统技术架构杂乱无章，如财务系统需要从用友NC5.6至6.5版本的升级，修建预算系统，建立“三算合一”的财务体系。人力资源管理系统尚处于起步阶段，只是初步实现了人事管理、薪酬管理和人力资源报表等功能。EP2000项目管理系统需要逐步完善，各系统数据间的交互存在短板，无法支撑未来对大数据的挖掘和应用。
为提高各系统工作效率，信息部门要根据各业务部建立的管理业务规范，针对应用数据信息流程、应用总体架构进行整体规划，从实际业务出发，在满足实际应用的基础上进行业务和流程的规范化、标准化，建立完全共享的信息化经营管理平台，将公司经营涉及的主要业务纳入平台进行并行的处理管控，实现应用功能统一及数据标准统一。依托协同开发平台，将所有服务进行组件化，统一所有系统工作流引擎，将新建系统和原有系统全面整合至统一的管控平台中，用户只需在平台上即可查看由各业务系统推送而来的统一待办文件，并直接处理相应的工作流程，完全取代现今需要登录多个系统处理日常事务，提高公司整体的协同办公效率。在高效协同的同时，由各业务系统所产生的数据不断充实数据仓库，不断更新公司的各项经营数据，完成整个公司信息化的闭环架构。
具体而言，就是“一门户”操作：用户只需登录“一个系统”“一门户”集成各独立的信息系统、打破各系统的界限、融合多个系统为逻辑上的“一个系统”，提供一体化的工作/服务平台，对所有的用户（无论内部外部）都只有一个入口，只需一次登录，就可以同时并行打开处理各个系统。
当然，并行化处理的审批系统必须面向业务体系的实际应用，以满足当前各类业务实际应用需求与管理效率的改进为首要目标。在系统设计过程中，应坚持采用简单有效实用的指导方针，提供友好的用户界面，便于使用、维护和管理。这些管理应用要考虑最大限度地利用已有的网络条件和软硬件资源，减少重复投资，要注重信息资源管理，收集各公司各部门相类似资源如人员信息、机构信息等，实现信息资源整合。以提高内部控制、运营管理、决策分析等方面的信息化水平，明显提升管理统筹、业务运营、高层决策和公众服务等方面的质量和效益，有效推动公司管理现代化进程。