做好合同信息化管理的顶层设计
大型集团公司合同信息化管理系统的建设工作量大，涉及不同职能部门和成员公司和几乎所有员工，纷繁复杂的业务和大量的数据信息，操作起来非常不易，需要统筹考虑。做好合同信息化管理的顶层设计，要从公司最高层级入手，推动信息系统建设，把合同管理系统作为一个子系统嵌入信息系统，同时做好相关业务部门的协调工作，选择最合理的技术路线，不断推动集团公司信息化建设和管理水平。
1.公司最高层级推动信息系统建设。
随着国有公司经济发展方式的转变，对管理信息化建设的需求日益增加，迫切需要实现公司经营管理由传统手工方式向现代信息化方式转变。需要从最高层级上建设集团管控平台，实现管理工作规范化、网络化和动态化，为全面收集公司的各项事务信息数据，实现信息规范管理奠定基础。
集团管控平台是以人力管理系统、财务和审计管理系统、业务管理系统、合同管理系统等为基础的集成应用，经数据提取分析、报表展示和门户集成，最终以领导驾驶舱的形态展现。若集团管控平台落地，表示集团公司能够通过信息的透明、及时、准确和共享，推动各管理职能、各业务板块的上下贯通和高效协同，推动各业务板块管理规范化和经营绩效水平提升，提升集团化管理，强化集团管控。同时，还能够通过整合内外部信息资源和数据挖掘，优化管理，降低运营管理成本，提升内部服务水平，推动集团公司整体服务水平提升。
现在大部分的集团总部都已经建立健全了各项事务管理制度、业务流程、工作规范等。在集团管控平台建设中，作为综合业务协同系统基本框架的内部门户子系统和电子公文子系统已基本建成。信息部门要统一规划建设经营事务管理应用，汇集经营业务数据，还要兼顾各下属单位的经营业务管理模式，为公司级系统功能扩展提供接口支持。信息部门将合同管理子系统作为综合业务协同系统组成部分纳入集团总部的信息化总体规划，合同管理子系统可以部署在内部服务网上，与其他系统进行必要的数据交换，可以建立数据后台汇总、处理机制，建立各级用户访问权控制机制，使系统具备良好的运行效率，并依据各类数据信息的用途和保存时间要求建立数据寿命管理机制。
2.做好相关业务部门的协调工作。
合同管理作为法律事务管理核心业务之一，将被合同的发起业务部门、审查部门和公司领导使用。合同管理包含合同从准备到关闭的全流程管理功能、为了使用者方便实用的风险提醒功能、公司领导使用的合同统计与分析功能等。
合同种类多，公司内各业务部门均有可能涉及合同管理工作。根据公司内部分工的不同，不同业务部门在不同阶段、不同角度完成各种合同管理事务。一般说来都是业务部门负责合同的商务部分，负责组织合同谈判磋商；工程部门负责技术规格部分把关，工程质量进度，工程数据分析等；财务部门负责资金筹划管理，税收安排，把控资金风险；法律部门负责把关合同条款的严谨性与合法合规性，违约处理条款的设置，争议解决的处置等。从合同立项到合同谈判、起草、审批、履行的整个合同管理过程必须由多个业务部门分工协作完成。但实际上业务部门对此并不重视，或是行动上的不重视。通常体现在部分业务部门闭门造车、沿袭老旧的工作方式，或是在认识上已有信息化的想法和认识，但缺乏实际行动，总是把工作寄托于信息部门的推动和实施，往往造成沟通不畅带来业务系统的短板。
因此，合同信息化管理建设需要建立起跨部门的协调机制。针对关键议题召开跨部门、跨项目的沟通会，需要各业务部门的积极配合、主动介入，需要各经办人员、部门经理乃至高层领导的理解和支持。工作过程中出现疑问或不解之处，首选方案就是协调沟通，在信息部门、合同系统管理员的主动服务中快速解决问题，而不是相互推诿和埋怨，甚至打小报告，试图阻止合同信息化建设进程。
3.选择最合理的技术路线。
为避免下属单位的各自分散建设、标准不统一、个性化需求不可控等问题，全集团的合同信息化建设要结合集团管理现状和特点，采用信息部门、法律部门、相关业务部门及各有关单位联合项目组负责具体执行。专业技术公司负责研发与服务的层级化管理模式，且以大集中大一统的方式部署一条合理的技术路线。也就是说，由集团统建信息系统再进行分批、分次推广的通用做法。如此就需要先完成集团标准版本的构建，再进行已提出建设需求的下属单位的系统搭建，之后再实现系统的集团全面推广，在标准版本统一功能和接口的基础上，兼顾各下属单位的个性化需求。
此种技术路线的特点，是在前期标准版本构建时就能充分调研、提炼共性。虽然初期会花费时间精力较多，但后续推广就能以标准化为主，可以避免各单位功能的重复开发，实现一次建设、多次重复使用，将时间控制在最短范围、推广费用控制在最低范围，整个信息化系统建设的总体投资自然最为节省。同时，此种技术路线也有利于结合所属公司的业务性质、管理架构、资源条件等要素，进一步推进集团各板块各类资源的有效整合和开发利用。推动集团内不同层级间合同信息互联互通，为有效共享资源提供基础，提高集团合同管理信息化发展的质量和效率。
按照标准化推广+个性化定制（少量）的建设原则，分以下三个步骤进行。
（1）集团标准版的架构
主要以合同管理系统的框架及有限的成果为基础，包括功能架构和集成架构两方面。
一是功能架构：按照集团总部的合同管理制度要求综合各下属单位的需求，以合同管理系统的框架及有限系统为基础，建立集团标准版本的合同管理系统。如将合同管理制度中规定的合同范本管理、合同审查、会签的原则，合同执行过程的异常处理、合同变更解除的标准流程等要求固化在系统中，实现集团总部及下属单位对合同全过程的分级管控。
二是集成架构：根据合同管理系统的集成情况，融合全集团统一的集成需求，实现合同管理系统标准版与AD域、采办系统、SAP（主数据、MM、SD模块）、邮件系统的标准集成。通过全集团各系统的覆盖集成，建立跨机构的审批流程对接，提升跨机构审批、跨业务查询的效率。
（2）注重各单位个性化流程设置
系统设计时要充分利用有限的合同管理系统建设成果，认真细致提炼各单位之间共性的、标准化的开发调整并做集成封装及其他完善调整，以最终形成集团标准版本的合同信息化系统。
一是充分利用有限合同管理系统建设的经验和成果。合同管理系统建设项目需经过需求调研、详细设计、安装联调、功能定制开发/集成开发、系统上线测试及验收等主要阶段工作。系统建设的需求、设计部分的成果和经验可在后期全集团推广建设时充分借鉴，在此基础上后续对全集团包括总部及其他下属单位的要求和具体情况再进行调整完善及详细设计，在虚拟环境下以及集成环境下的集成测试经验包括管理流程的经验可在后期借鉴。
二是集团标准版需在有限合同管理系统上再进一步提炼共性、完善构建。在原有的有限合同管理系统基础上保持技术和功能的一致，为适应未来扩展的需要，通过建立标准化的系统功能，采用统一的技术平台，未来如果合同管理要求或者各系统之间的集成关系发生变化，就可以轻易实现全系统的统一升级与优化，而不需要大动干戈地去调整各个业务系统。
（3）集团标准版设计及开发整体实施
鉴于合同管理系统集团标准版需要满足全集团合同管理的业务需求，支撑全集团众多注册用户和下属单位的系统使用需求，在标准版的需求调研、系统架构和蓝图设计、模块和接口设计开发、系统出场测试和用户接受性测试方面都需要全面考虑用户的全面参与和系统的集团特性。
一是做好覆盖全集团的需求梳理工作。必须认真细致进行集团总部、其他二级、三级、分子公司的业务需求访谈，访谈工作要预留足够充分的时间。根据以往工作经验，由开发团队项目组工作人员提前列好每个业务部门涉及的不同类型不同重点的谈话提纲，在总部各业务部门及各下属单位中做详尽的需求调研，厘清各业务部门、各下属单位的实际工作需求，如出现需求冲突，应及时调整完善，再基于访谈结果做进一步的需求沟通、反馈、修改和确认，最终完成通用业务的需求评审。
二是设计满足全集团共性需求的模块和预留接口开发工作。基于模块设计而进行的集团标准化模块开发包括个人办公、相对方管理、标准文本管理、合同签订、合同履行、合同关闭、查询统计等10余个应用模块。而基于预留接口的设计开发工作则包括AD、SAP MM、SAP SD、采办等系统接口约10个，这类工作在系统开发前期应当有充足的预见性。
三是进行严密的系统出厂测试及全面的用户验证工作。由于合同信息化管理系统需要后续在集团总部及各下属单位中大范围推广使用，集团标准版的稳定性、健壮性、安全性就显得至关重要，必然要求在系统出场前需要进行周密的通用系统样例测试，需要完成系统各模块单元测试、系统整体测试、集成测试，并进行总部和推广单位关键用户的测试验证。
四是推广使用各单位个性化流程设置。合同信息化管理工作需要满足集团总部及各下属单位集中统一的管理要求，也需满足各下属单位定制各自的合同管理流程的要求。在集团标准版的基础上，集团总部法律事务管理归口部门可查看各下属单位的合同信息和审批环节，但各下属单位之间的合同审批流程、合同信息相互独立，未经授权不能查看。如此，在保证统一必要的流程规范基础上，既能实现个性化的管理需求，又能实现实时的信息获取，还能快速发现经营管理存在问题，尽早定位原因所在，大大提升各部门、各单位之间的协同运营和管理能力。