大数据时代医院精细化管理成本管控路径
《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》（国卫体改发〔2015〕89号）中明确指出，将控制公立医院医疗费用不合理增长作为深化医改的重要目标和任务。规范医务人员诊疗行为。推行临床路径管理，采取处方负面清单管理，落实处方点评、抗生素使用、辅助用药、耗材使用管理等制度。强化医疗机构内控制度，强化公立医院成本核算，探索建立医疗机构成本信息库。
近几年，国家三级公立医院绩效考核也将门诊和住院的次均费用增幅、次均药费增幅都纳入指标考核。卫生主管部门也将通过成本核算的数据，从宏观上加强对医院运营管理的政策指导和评价考核。在保证医疗质量前提下，不断降低服务成本，将是增强医院生存发展能力和竞争力的主要手段，合理配置和有效利用各种资源，成为医院运营管理的重要目标之一。
随着国家关于公立医院高质量发展政策发布、医保支付方式改革也深入到各级医疗机构，以及公立医院高质量发展三年行动计划（2022—2025）的实施，对医疗机构的管理模式产生根本性的认知转变也越发明显。
（一）DRG／DIP医保支付与医院精细化管理
1.医保支付改革促进公立医院转型发展·DRG／DIP支付方式对医院的成本管理会产生巨大影响。按项目付费方式，医院靠外延式扩张追求收入增长。DRG／DIP支付是以病种打包按标准支付，医疗机构从医保按项目付费时期的多做项目增加收入，转变为降低成本节约支出维持经济运营平衡。DRG／DIP支付方式不仅要促使医院必须建立完善的内部成本管控制度，更重要的是加强学科建设，提高医疗机构学科水平，应用高新技术解决复杂疑难疾病处置能力，提高医院收入的附加值，促进医疗机构内涵发展。
2.医保支付方式改革与医院成本核算精细化·《DRG／DIP支付方式改革三年行动计划》提出要加快建立管用高效的医保支付机制为目标，分期分批加快推进DRG／DIP付费方式改革任务，推动医保高质量发展。全国所有统筹地区全部开展DRG／DIP付费方式改革工作，到2025年底，DRG／DIP支付方式覆盖所有符合条件的开展住院服务的医疗机构，基本实现病种、医保基金全覆盖。完善工作机制，加强基础建设，协同推进医疗机构配套改革，全面完成以DRG／DIP为重点的支付方式改革任务，全面建立全国统一、上下联动、内外协同、标准规范、管用高效的医保支付新机制。
医保改革的路径将会是从基于费用标准——基于成本标准——基于质量标准。如何确定DRG／DIP疾病组的支付标准和成本标准，什么样的计算结果才更加真实合理，能有效减少费用标准与成本标准的差异造成拟合偏离。从对病种分组、入组，到病种的费用标准和成本的标准的认识，倒逼医院全体人员成本意识和核算认知上转变。病例的入组直接会影响到病种的分值，一方面会影响CMI值的计算，同时也会影响到该病种的医保支付标准，借助大数据工具通过对人员、药品、高值耗材等直接成本归集和间接成本的分摊核算得到病种-医疗项目成本核算的科学性和准确性，直接决定了病种成本和DRG／DIP成本的合理体现。同时可以通过整合病种分组信息和病种成本数据，对成本项目差异进行校正，通过优化临床路径等方法合理规范成本，为临床病种成本管控提供指导。通过对病种成本精准核算，并与其费用和医保基金的补偿进行比较，清晰知道哪些病种有医保结余，哪些病种能对医院的发展起到经济平衡的正贡献作用，为医院和科室的病种结构优化和重点学科发展提供决策依据。
（二）DRG／DIP成本核算技术路线
1.设置核算单元分类成本核算·《事业单位成本核算具体指引——公立医院》和《公立医院成本核算规范》明确医院成本核算单元应当按照科室单元和服务单元进行设置。成本核算单元是成本核算的基础，根据不同的核算目的和服务性质进行归集和分类。科室单元是指根据医院管理和学科建设的需要而设置的成本核算单元。例如消化病房、呼吸门诊、手术室、检验科、供应室、医务处等。主要用于科室成本核算、医疗服务项目成本核算、诊次成本核算、床日成本核算等。
服务单元是指以医院为患者提供的医疗服务内容类别为基础而设置的成本核算单元，如重症监护、手术、药品、耗材等服务单元。服务单元根据功能可细化为病房服务单元、病理服务单元、检验服务单元、影像服务单元、诊断服务单元、治疗服务单元、麻醉服务单元、手术服务单元、药品供应服务单元、耗材供应服务单元等。主要用于病种成本核算、DRG／DIP成本核算等。
核算单元成本分摊，一般采用四部门三级分摊法。大数据病种成本核算，除了直接成本的归集外，间接成本的分摊是一大难点。医院应当实施逐级、精准化医院成本核算。精细化管理对医院成本逐级、细致核算提出了较高要求。
首先，精准划分成本单元，即根据不同科室的核心业务将其划分为临床服务、医疗技术、医疗辅助、行政管理四大基本单元。其中临床服务集中反映医疗成本。医疗技术单元主要包括超声科、检查科等，以设备成本为主。医疗辅助单元包括门诊挂号室、结账处等，体现收入结构。行政管理单元包括后勤、教学科研及人事等，体现管理费用。
其次，基于逐级分摊原则对科室成本进行核算，包括人员经费、药品、卫生材料、其他运行费用、固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基金直接费用。同时，将除临床科室外的各类科室发生的直接成本作为分摊总和，依次向临床科室分摊成本。一级分摊行政后勤类部门的管理费用，重点考虑科室职工数量在全体职工中的占比；二级分摊医疗辅助类科室成本，需按照不同科室与标准采用适宜的分摊方法，如按照虚拟收入进行分摊；三级分摊医疗技类科室成本，按收入占比进行核算。逐级分摊并汇总后得出临床科室总成本。
再次，对医疗服务项目进行成本核算。因归属于临床类和医技类科室的间接成本比重较大，并且各项目耗费受时间影响，以时间驱动作业成本法为例，如超声室，一是要确定成本对象与作业中心，其中成本对象为超声室提供的检查与诊断服务，如彩色多普勒超声检查、超声造影等，作业中心是指成本集中产生的作业环节构成的有机整体，包括分诊作业、检查作业、报告作业、洗片与投递作业。二是利用时间方程计算作业总耗时，财务科室人员将直接成本归集到各项作业，不能归集的费用依据设备工作时长分摊到超声室成本中，从而以人工成本、设备成本共同形成各个作业总成本。三是将作业成本分摊到具体经济活动，如胸部超声、腹部超声等，以此得出单个项目成本。
最后，基于临床路径叠加的病种成本核算。上述作业成本为单病种成本核算提供了便利，需在此基础上结合临床路径，即诊断期、检验期、治疗期、观察期、待出院期核算单病种医疗项目成本、单收费材料成本、药品成本。
2.适宜可行的成本核算方法·在大数据工具的应用下，对于DRG和DIP的成本核算，特别是病种成本的核算，可以探索合适的方法进行。成本核算的难点有不少，其中关于临床科室住院和门诊之间的人员成本怎么分割和间接成本的分摊就是很多医院面临的问题，虽然不同医院有不同的分摊口径，不同的分摊方法，最后得到的成本数据准确性也不尽相同，但是最后得到的成本数据的准确性都不太好。大数据时代利用大数据分析住院部的床日与门诊部的诊次之间的关系进行模型测算，尽量把共享资源的能力定义得清楚一些。而间接成本中对于临床部门之间的分摊问题，也可以借助大数据工具如指数，CMI值等指标作为参数进行建模，尽量保证间接成本分摊的科学性和合理性。具体方法后面有详述。
DRG／DIP成本核算，是以病种为最小成本核算单位，病种成本核算的准确与否，直接关系到医院和科室的运营管理决策。
病种成本是以大数据为基础利用病组标化单位——病组指数，客观反映病组的资源消耗情况，并形成“度量衡”标准。公立医院应根据自身的发展定位、战略目标、学科建设和经济运行情况，并依据此标准制定相应的成本控制目标，进而设定成本的预算目标，同时要明确责任中心、责任主体及其可控成本的范围，并对预算做过程控制，对成本进行分析和业绩评价，根据实际值与预算值偏离情况进行分析，寻找产生差异的原因，并对责任主体进行相应的奖惩评价。公立医院运营管理是以全面预算为管理工具，以全成本核算为管理手段，加强成本管理，推进成本控制，开展成本分析，真实反映医院成本状况，提高资源利用效率。
病种成本核算是指以病种为核算对象，按照一定流程和方法归集相关费用，计算病种成本的过程。医院开展的病种可参照临床路径和国家推荐病种的有关规定执行。明确成本核算的具体方法是深入开展病种成本的基础，病种成本核算方法的选择应结合医院自身发展特点和财务管理基础。《公立医院成本核算规范》也指导了一些DRG组病种成本核算方法，如自上而下法（top-down costing）、自下而上法（bottom-up costing）和成本收入比法（cost-to-charge ratio，CCR），如表7-2所示。
表7-2 DRG组病种成本核算方法
续 表
（三）DRG／DIP支付与成本管控总体要求
成本管控是指在满足总体预期运营目标的情况下，通过改善现有的管理模式，将成本降低或者提高成本效益的管理行为，达到管理目标。成本管控包含成本规划、成本管控、成本核算和绩效考核等步骤，以实现降低成本或提高成本管控效益的目标，综合了战略、方法以及信息管理。成本管控贯穿于运营管理的事前、事中、事后，它是一套完整、全面的体系。
成本控制是医院成本管理工作的核心，成本控制活动贯穿成本管理全过程。医院成本控制主要是指医院根据会计年度预先做出的成本控制预算，并分解到每个责任主体，由各成本管控主体在其职权范围内，在各种成本发生之前和发生过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的过程控制，以保障成本控制目标的实现。
医院各科室应当完整、准确核算成本，提高成本控制能力，将实际成本控制在预期目标内。应根据各科室特点科学建立成本控制标准，如：医辅类和医技类科室，根据各自收入核算方法，采用万元收入成本作为各科室的成本控制目标（万元人员成本、万元药品成本、万元耗材成本和万元其他费用等）。临床服务类科室采用病组每指数标化成本（每指数人员成本、每指数药品成本、每指数耗材成本和每指数其他费用），与各科室的预算值进行对比，通过偏离度来反应该科室的成本控制水平；同时也与全院每指数标化成本进行对比，反映该科室纵向对比的成本控制情况。
成本控制需要按照责任主体明确、全员参与的原则展开，最终实现科室和全院的成本控制目标。要利用技术优势提升成本控制效率，由于医疗服务涵盖面广，以往核算和处理工作耗费了巨大的人工资源，所以要加快信息化系统的普及应用，利用网络化和数字化的财务管理系统实现成本控制工作的自动化处理，研制开发适合于不同医院和不同应用场景的成本控制软件或系统，在统一的核算标准下科学开展相关工作。
（四）DRG／DIP支付与成本管控主要内容
1.国外医院成本管控方法·20世纪90年代之前，美国学者Zucheman等的研究表明，美国的很多医院是在低效率下运行的，医院效率的低下造成医疗成本的提高，研究数据表明，由于效率低下造成的消耗占总成本的10%～14%。直至20世纪90年代中末期，美国医院成本管理的理论和实践才有了新的发展，在管理保健法和总额预算法下，医疗机构为了能取得提供医疗服务的权利，就必须接受较低的医疗服务价格，迫使医院进行成本管理，降低医疗服务成本。
美国公立医院选择用预算进行成本管理。美国医院的定价主要是由自己控制，政府会补偿三分之一的成本，所以，美国所有的医院都必须要进行成本预算。美国医院的预算相对已经比较成熟。首先医院要确定成本中心，财务核算部门建立类目清晰的会计科目表。会计系统和综合信息管理系统是基础，医院设立预算负责人和预算管理委员会，预算手册和预算日程表明确。医院在编制预算时，基于上年的预算执行情况，预测本年度情况，形成新一轮的年度预算。医院预算数据必须准确，并细化到各个项目，可操作性比较强。美国医院划分成本中心，将类似的服务和管理项目进行分类组建成本中心，平均每个医院就有60～80个成本中心，每个成本中心独立制订预算，并且提供详细的成本结构与内容。医院预算管理委员会汇总各成本中心提出年度预算、季度预算和月度预算，并提交预算管理委员会讨论，经董事会批准执行。在预算执行方面，医院的各项开支都必须严格按预算内的项目和金额执行，对重大开支项目的控制也十分严格。一般是每月对预算执行情况进行分析，对预算执行差异较大的项目逐项分析说明，以保证全年预算的顺利完成。医院都有系统的预算执行评价机制对预算执行情况，如综合考量其门诊和住院量、规模大小、收入来源以及收益构成等，建立一套完整合理评价体系。
澳大利亚医院也选择全面预算管理对医院成本进行管控。澳大利亚政府对公立医院实行按年度进行全额预算补贴，但其支付形式是按病种结算，即：澳大利亚医院按照病种和就诊人次计算收费金额进行收费，再根据应收费金额向保险公司或政府部门结算，其补偿金额与医院的实际发生的成本以及医院为患者实际提供的服务项目无关。在这种结算模式下，医院不得不重视对医疗成本的控制，在保证医疗质量的前提下，尽可能保证医疗成本的低水平。严格禁止重复检查等手段控制成本。
预算的编制过程是医院规划业务发展和资源调配的过程，是医院战略层的管理问题，因此，医院管理者非常重视全面预算。医院都设有独立的预算管理委员会，隶属于董事会。院长负责预算决策的工作，预算管理委员会的成员为主要职能科室和业务科室负责人。预算管理委员会为做好预算管理工作，会提早半年开始组织市场调研、医疗市场分析等基础性工作，在结合外部环境以及内部管理的基础上，利用SWOT等多种分析工具，分析预算编制基础数据，制定年度预算；院长在此基础上决定所采取的政策，并制订相应的工作计划；相关部门根据医院工作计划制订部门预算，并要求各部门优先考虑医院战略规划的事项。预算管理委员会对资源配置进行调整并对资金预算方案进行论证；同时，会出台相关保障措施及考核制度。
预算项目要求非常具体，同时数据准确性要求也较高。需要将一年中预期收到资金的来源和金额详细列出，计划支出的项目与金额也一并列出上报，同时明确列出支出责任人以及支出的原因。医院预算须经过医院董事会的批准方能执行，预算执行也十分严格，超预算项目不予报销。医院预算管理委员会通过与各科室的沟通，在征得科室同意的情况下将预算目标与责任分解。预算透明度高。各科室有独立的科室预算，并实行分级审批制度，一定金额以下的由科室主任根据预算审批，给予科室一定的自由度和自主权，但是必须在预算范围内。澳大利亚由审计部门负责对医院预算的执行情况进行定期审查，并对出具的审计报告负责。
（1）预算总体控制：医疗机构发展进程中预算是成本管理的基础，医疗机构在编制预算的过程中对医疗机构的规划、资源配置、功能定位和业务发展精选筹划。预算编制工作从传统的粗放型转变为精细化。预算应该是全方位、多角度、多层次和全程化进行控制与分析，致使预算管理具有可操作性。
（2）重大项目控制：在医疗机构的运营中，抓住成本增长的环节至关重要。在医疗机构中人员成本是最为主要的费用之一，人员成本预算以人为本原则，逐步提高人员成本占总成本比值，深化人事制度、绩效考核和分配制度改革，科学核定制定人员费用总额，充分调动起医疗机构员工的积极性，避免因为人力资源配置不合理而造成浪费。
（3）医疗专项控制：医疗采购性支出成本是医疗机构成本中严格控制的内容，在要保证医疗质量，满足患者合理医疗需求的前提下，遵守诊疗规范合理检查、合理用药和科学使用耗材，对采购性支出成本有序调控，在成本合理管控的同时提高性价比，通过技术进步和医疗路径的优化降低成本。
2.成本管控原则·要实现成本管控目标，科学设计成本管理流程，制定符合实际成本管理方案，保证成本管控工作贯彻和落实，医疗机构应遵循以下原则。
（1）统一管理与分工负责原则：医疗机构的成本管理的工作应该贯彻于各个部门以及全体工作人员，通过组织分工，各个部门各司其职，相互沟通协调，在成本管控上形成管控体系。相关管理层在规划成本管控工作时，遵循统一管理与分散管理相结合，将成本管控分配到部门，调动全体成员的积极性，共同实现成本管控工作的目标。在管理层的带领下，由财务部门负责协调管理，并将指标分散到各业务部门、职能部门，根据各部门的职能，对部门所负责的成本支出点进行管理和控制。
（2）专业与财务结合原则：在财务管理的流程中，成熟的技术是很重要的因素。要做好成本管理工作，必须贯彻技术主导与经济相结合的原则。成本管理不仅是财务部门的工作，更是医院各部门以及全部人员的工作。成本管理就是降低成本，临床的技术进步、诊疗路径的优化等方面也是降低医疗成本的有效途径。
（3）成本最优且最低原则：成本管理就是时刻对成本的支出进行监管，分析各项支出的成本因素，分析是否有可压缩的空间，通过各部门各方面的控制和管理，使成本支出达到最低目标的要求。在实施成本最低化原则时，首先应注意全面研究降低成本的可能性，尽可能挖掘运营过程中某一个环节降低成本的可能性。成本管控在业务流程中是一个闭环，必须从每一个环节进行管控。其次，要研究合理的成本最低化。在分析降低成本的因素时，需要考虑成本降低的可行性，并通过绩效考评实现对医疗质量的把控。
（4）全面成本管理原则：在成本管理的实践中，成本指标是一个综合性指标，各项工作的好坏都可以从成本指标的高低上体现出来。全面成本管理要求医院在运营管理的全过程每一个环节进行把控，同时，各个部门和每个员工都作为成本管理的要素，在主管领导的协调下全面进行。
（五）DRG／DIP支付与成本管控基本思路
1.创新成本核算与控制方法·医院成本核算与控制关键要创新机制。要建立成本核算与绩效考核的关系，成本核算与绩效激励挂钩。医院要制定完善的成本核算与控制政策，比如《医院成本核算与控制奖惩制度》《医院成本核算与控制评价制度》等，形成规范化与制度化管理体系，公立医院强公益属性，在医院发展进程中不仅要考虑经济效益，更要考虑社会效益，构建成本核算与控制体系不能削弱医疗质量的服务。
2.积极完善成本核算体系·由于医疗业务的复杂性和各种核算方式的局限性，医院成本核算涉及医院的各个部门，不是仅靠一种方法就能核算所有的医疗服务项目成本。现阶段项目成本核算存在作业成本法、成本比例系数法、当量法、费用成本转化法和资源消耗分类法等，医院可以结合不同类型科室、不同类别项目和不同资源消耗方式，根据自身业务特点和实施需求，灵活选择合适、高效的核算方法。在实践中，也可尝试多种方式同时开展，只要基础数据规范，并不会影响成本结果的准确性。
公立医院成本核算需要落实权责发生制度，明确各个工作的负责人，将责任落实到位，一旦成本核算当中的任何一个环节出现问题，能够更加及时地对其进行处理与解决，这样能够在很大程度上避免公立医院成本核算工作出现问题。
推动成本核算的稳定性，确保医院的每一个科室部门以及医务人员能够有成本控制意识，医院要对成本核算进行科学规划，保证成本核算能够覆盖医疗费用，对成本核算中的成本费用进行核算与评价，做好事前控制、事中控制，对医院的成本现状以及收益情况进行综合反映。
3.大数据推进全面成本预算管理·按《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔2020〕30号）要求，公立医院实施全面预算管理工作，严格预算管理，强化预算约束，规范公立医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率。业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围。同时要建立全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。具体包括收入、支出、成本费用、筹资投资、业务等预算。
从医疗业务成本、医疗成本、医疗全成本和医院全成本的维度，通过细分指标做成本预算编制表，包含人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他运行费用等指标进行全院预算，从整体上把控医院的成本管理。同时借助大数据工具，根据医院近三年成本数据进行分析，从不同的维度设计成本预算相关指标，如基于大数据体系指标每指数人员成本、每指数药品成本、每指数耗材成本等，进行成本预算；通过过程控制，得到全年预算指标的执行情况，并进行结果评价和评分，作为绩效考核的一部分。
成本管控利用全面预算管理工具，制定符合本医院成本核算预算管理方案，确保方案的可行性和全面性，加强预算落实和过程控制。对预算管理建立进行考核奖惩制度，增强预算管理意识与责任意识。还要建立健全预算调整机制，在面对内外部突发的变化时，能够及时地调整预算方案，使得预算管理更具灵活性和可操作性。
4.逐级细化成本核算的颗粒度·我国《医院财务制度》有关成本费用开展范围的规定明确指出需根据医院管理及决策需求对医院、科室、单元、病种、医疗项目进行五级成本核算，并对各项耗费进行分类、记录、归集、分配与分析。所以，成本核算对象不能局限在医院全成本与科室成本，除了要体现在一定经营时间内医院由业务及管理活动共同发生的人力、物力、资金等资源消耗，体现各科室的成本管控与经营效果外，还需要进行医疗业务成本、医疗成本、病种成本、诊次成本和床日成本等核算，能具体反映患者在接受医疗卫生服务过程中体验各类检查、诊断、治疗项目的成本以及服务于某一病种所耗用的药品费用、人员费用等，进而满足成本核算的精细化管理需求。
5.加强成本管理分析·成本核算的根本目标在于帮助医院管理发现医院内部管理流程、资源使用及费用支出等方面的问题，为医院管理决策提供支持与数据依据，并在此基础上优化改进成本管理模式，促进医院向好发展。精细化管理视域下，以成本核算为基础的成本分析更加深入、细致，涉及的成本分析方法也愈加多元。但就目前医院成本核算工作实践来看，其成本分析集中在医院总成本之上，收入结构、成本结构、成本占比、成本状况等分析不够深入细致，难以从根源上探明成本偏高的原因，以成本分析结果为依据的成本控制目标导向不明晰、采取的措施不精准，难以通过成本核算、成本分析切实保证医院经济效益。
精细化管理理念倡导分析及决策精细化。因此在医院成本核算基础上需加强成本的针对性分析。首先对医院总成本进行分析，统计全院经营状况表、各临床科室效益表，计算医院各月份成本收益率、药占比等，以此帮助管理层发现医院整体经营、药品收入控制方面的问题。其次，对科室成本进行分析。主要了解临床科室本量利、收入结构及成本结构，分析科室亏损成因，对比历史成本数据后通过制订材料领用计划、提高业务量等方法改善科室经营状况。最后，对重点医技科室成本进行分析，主要找出占比较高的成本类型，通过每月分摊大型设备维修费用、合理配置人力资源等方法降低医技科室人力成本、设备成本，从而形成由成本核算—成本分析—成本控制的成本管理流程。
6.设立科室兼职成本核算员·根据《公立医院成本核算规范》要求，医院各部门均应当设立兼职成本核算员，按照成本核算要求，及时、完整报送本部门成本核算相关数据，并确保数据的真实性和准确性，做好本部门成本管理和控制。
在开展成本核算工作过程中，应当将成本管理的各项要求融入业务活动工作的资源配置、物质消耗、绩效考核、风险防控和质量管理等方面。在核算标准的制订时，应当有业务部门的参与，将临床实际情况反映到核算参数中；在成本分析时，应当充分征求、吸收业务部门的意见和解释，对于核算结果要知其所以然；在成本应用时，要针对业务活动的实际情况，制订合理的成本管控区间和成本措施。
建立兼职成本核算员工作机制，将业务成本和财务成本无缝对接。业财融合是一种新型管理思维，也是一种管理形式，通过建立业务部门与财务部门的联系机制，使财务部门参与到业务中，将预算、核算、成本控制思维传递给业务人员；业务部门通过信息传递，帮助财务部门对业务的成本支出实现更直接的管控，丰富财务人员对企业业务的认识，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方法，也是降低成本最有效的方法，从而更有效地对业务支出的合理性进行判断，对成本费用进行管控。
综上，DRG／DIP付费下的医保支付方式变革，是推动公立医院开展成本管理的原动力。成本核算应重视数据治理，提高数据质量，组建多学科、复合型团队，结合信息化工具应用；事前做好预算、事中加强监控、事后强化分析、针对问题形成解决方案，融入绩效评价体系，最终形成与诊疗过程结合的临床路径成本，减少患者平均住院日、提高医疗质量，让“医、保、患”三者受益。