全员联动新机制　一石激起千层浪

有色工勘院是甘肃省有色地勘局下属的纯企业化经营单位。但长期以来一直在计划经济、事业单位管理体制模式下运行，2005年前，人员管理、财务管理、分配机制等诸多方面一直沿袭事业单位的管理模式，全院14名职工中仅有3名技术人员，两台车，两台电脑，手段单一，市场竞争力低，年生产经营收入不到200万元。一年到头，多数职工闲着，发不出工资找局要，企业处于不死不活、职工吃不饱饿不死的境地。2005年3月，既有事业单位工作经验，又有市场打拼实践的魏余广走马上任院长后，严重感觉这种陈旧落后的管理模式远远不能适应改革开放近20年来工勘市场的新形势，严重制约了企业的发展。魏余广接过一副沉重的担子后，暗自揣摩，若仍按旧的机制发展下去，无异于温水煮青蛙，企业何时能有起色？机制如同主动脉，主动脉硬化僵化，血液循环不畅，企业绝对活不好。企业要发展、壮大，就必须深化内部制度改革，增强内部活力，逐步适应市场经济形势，提高竞争能力。

经过反复酝酿，魏余广琢磨出一套“新东西”：打破档案工资制度，建立绩效工资制度；打破身份限制，无论事业、企业、招聘、返聘人员，一律摘帽脱鞋重新站队。把全体员工按岗位分成一线二线三线三类人，一线指生产单位人员，二线指机关管理和服务人员，三线指院级领导。先制定一线人员工资标准，以一线工资的平均数乘以一个系数决定二线人员工资标准，一二线的平均数乘以一个系数决定三线人员工资标准。形成了“一线决定二线，全员决定领导”的“全员联动绩效工资制度”。

万事开头难。新制度试运行之初，每月要从每人2500元左右的工资中扣下1000元，作为绩效考核基数。这一扣马上招来职工的不满和怀疑，大家担心有扣没补或扣多补少。魏余广顶着压力、沉住气，内强筋骨、树信心，外拓市场、创业绩。熬到第一次结算绩效工资，部分职工领钱时心里惶惶然，领回后却喜笑颜开。一个季度每人居然领到6000多元，比扣下的翻了一番。大家的纠结终于解开，信心足了，心气高了。

改革需要探索，更需要实践检验。

这一制度运行一段时间后，院领导班子总结并征求职工意见，对此制度又作了两次修改在全员联动的主模式下，进行了分灶吃饭和混合模式的修改。使这一制度越来越公平公正和科学合理。这种分块分级联动，既把权利、责任和利益紧密地捆绑起来，又将能力、态度、付出等诸多元素细化考核，充分调动了全院职工的积极性和创造性，使大家个个像陀螺，全身心地投入到工作中。同时，这种部门考核、单位考核、全员联动的制度杜绝了许多工勘单位以承包制形式体现绩效挂钩而出现技术保密、内部竞争、互相踩脚，影响技术进步的不良现象。它的公平公正性还在于缩小了领导与职工之间收入的差距。如今年第一季度，就出现了院长的绩效工资低于副院长的现象，听来不乏为一件新奇事。这正是因为院长工资由全员决定，而副院长的由其负责管理的部门人员决定的“联动”所致。推行全员联动绩效工资制度，有力调动了全院职工生产经营积极性，促进了全院经营收入稳步快速增长，职工收入大幅度提高。全院经营收入由2005年253.4万元增长到2010年的6800万元，职工收入由2005年的年人均3.14万元增长到2010年的11.6万元。

有色工勘院院长魏余广、副院长兼总工程师陈秀清接受捐款50万元修通村路的帮扶村村委会赠送的锦旗

机制新，全盘活。院领导班子乘势而上，不断加强内部管理，修订了院《项目经营管理办法》、《岩土工程勘察项目技木质量管理办法》、《电话费管理办法》、《公章使用管理办法》、《档案、资料管理办法》、《差旅费、野外补助管理办法》等一套管理办法。2005年起在全局率先开展了质量管理体系认证工作，到2009年，取得了1s901：2008质量管理认证证书和GB/T28001-2001职业健康安全管理体系认证证书，使企业走上一条机制渐新、制度渐全、实力渐强、市场渐宽的良性循环发展新路子。