序 言
2009年8月2日上午。
广州市，白云山国际会议中心。
由亚太华商领袖联合会、亚太华商领袖论坛、亚太华商领袖传媒主办，广东省侨联和广东电视台、南方电视台、香港《文汇报》等新闻媒体支持举办的2009第八届亚太华商领袖（广州）论坛暨亚太最具社会责任感华商领袖颁奖盛典在此举行。来自亚太地区的华商领袖、世界各地的华侨企业家、国内相关企业的董事长、总裁等300多人出席了当天的颁奖盛典。
在一阵阵热烈的掌声中，我两次从容而又自信地走上主席台，先后从亚太华商领袖联合会本会会长罗伦诗·余博士手中接过“亚太地区最具社会责任感华商”和“亚太地区最具社会责任感华商领袖”两项大奖的奖杯。
面对奖项，我很坦然。
沉甸甸的奖杯，渗透其中的是责任，是压力，是际华员工的期望
虽然，我至今不清楚这次国际华商组织评奖的来龙去脉，际华集团和我本人在评选中出彩、胜出的具体理由，但是，对这些年际华集团的快速发展，在一些重大社会事件中的表现，我心里有数。我6年前接手的这家企业集团，毕竟是一个大面积亏损的军工集团。在我的带领下，集团企业的经营状况和精神面貌发生了天翻地覆的变化，绝大多数亏损企业走出了困境，成为向国家上缴税收的纳税主体；企业效益好了，职工收入明显提高，稳定住了7万多人的职工队伍；同时，市场订单多了，任务不断外扩，带动了当地一批乡镇企业的发展，拉动了当地的经济提升与就业。特别是在2008年四川汶川“5·12”特大地震灾害发生后，际华轻工集团所属企业弘扬“大爱无疆”精神，千方百计筹措价值3700余万元现金的各种救灾物资、18万套（件）服装胶鞋和其他物品送往灾区，组织27家企业2万多名职工夜以继日赶制696万套服装、被褥、帐篷，100台炊事车、运水车，以及2500多套帐篷支架共计4亿多元的抗震救灾物资支援灾区的生活和建设。南京3521特种装具有限公司、石家庄3502职业装有限公司、咸阳新三零印染有限公司、呼和浩特5303服装有限公司、贵阳3535服装有限公司5家企业和重庆3539制鞋有限公司成型一班由于在抗震救灾中表现突出，被全国总工会授予“工人先锋号”称号。际华轻工集团也受到国务院国资委和中国人民解放军的高度好评，获得了“抗震救灾中流砥柱、军需保障钢铁脊梁”的美誉。
面对奖项，我很平静。
6年来，在我的带领下，际华轻工集团企业锐意改革，大胆创新，开拓市场，推进改造，提升研发，强化管理，集团组建仅两年半时间就实现了“百亿际华”的梦想，际华轻工集团由此步入良性和快速发展的轨道，进入全国同行业优势企业行列。际华轻工集团公司先后荣获“2007中国制造业500强”（第279位）；“2008中国优秀诚信企业”“2008中国自主创新TOP100强企业”（第43位）、“2008中国纺织工业产品开发贡献奖”“2007—2008中国纺织服装行业竞争力500强”（第18位）、“2007—2008中国纺织服装主营业务收入100强企业”（第20位）、“2007—2008中国服装行业竞争力10强”（第6位）；“2008—2009中国纺织服装行业竞争力500强”（第15位）、“2008—2009中国纺织服装主营业务收入100强企业”（第15位）、“2008—2009中国服装行业竞争力10强”（第5位）；“2009中国最具创新力企业”（第23位）、“2009中国百佳创新力示范企业”等10多项荣誉。际华品牌荣获“2008亚洲500最具价值品牌奖”、“2008—2009亚洲服装最具综合实力品牌100强”。我本人也先后荣获“2008中国经济十大杰出人物”、“2008中华十大财智人物”特别奖、“2008影响中国改革优秀人物”“2009中国企业自主创新十大人物”等10多项荣誉。特别是在“2008中国经济十大杰出人物”颁奖大会上，全国政协副主席王文元亲自为我颁奖，曾让我十分荣幸，非常激动。
面对今天这两项橫跨亚洲和太平洋地区的国际性华商大奖，我似乎成熟了许多，心态也平和了许多，少了些许最初获奖时的激动，能够平静地面对新闻媒体和社会各界给予集团公司和我本人的各种奖励。由此，我强烈地意识到，只要把集团搞好了，企业的效益上去了，各种荣誉、奖励就是想挡也挡不住，这就是事业进步、事业成功的魅力！
在“2008中国经济十大杰出人物”颁奖大会上，前排右一是作者，后排右一是全国政协副主席王文元
我心里非常清楚，这一项项光鲜而又响亮的奖牌、奖杯背后，赋予我和集团的是一种责任：对国家的责任，对社会的责任，对企业的责任，对职工的责任。我很有信心把这些责任担当起来，传递下去，为国家、为社会、为企业、为职工的福祉承担起更多、更大的责任，做出积极努力和贡献。这也是我作为一名军人出身的企业家理应承担的责任！
面对奖项，我很感慨。
就是这样一个荣获了各种奖励、得到了社会各界充分肯定的大型军工企业集团，当初由于经营困难，我是怀着十分矛盾和纠结的心理赴任的。
我的思绪被拉回到了6年半以前……
2003年1月上旬的一天上午，根据中共中央大型企业工作委员会办公厅的通知，我按照事先约定的时间，来到了中共中央企业工作委员会分管组织工作的赵杰兵副书记的办公室。
“三省，请坐。”赵杰兵副书记见我走进办公室，主动迎了上来。
“杰兵书记好！”我们两人紧紧握手，然后共同落座在杰兵副书记办公室的一张椭圆形的小会议桌旁。
“你从总后勤部机关转业到工委机关工作两年多来，工作表现不错，大家对你的工作很肯定，经工委书记办公会研究，决定委派你去新兴铸管集团担任总经理。”
面对杰兵副书记突如其来的谈话内容，我多少有些诧异与吃惊。新兴铸管集团从总后勤部移交中央大型企业工委后，集团范英俊董事长到工委汇报工作时，曾多次到中央大型企业工委群工部找我，希望我能回到新兴铸管集团工作，我没有同意。后来工委办公厅的一位副主任告诉我，范英俊董事长曾就此给杰兵副书记写过好几封信，再三请求中央大型企业工委能派我到新兴铸管集团工作。没有想到，这一说法竟然变成了现实。
“这么大的工作岗位调整，为什么不事先征求一下本人意见？”我有些惴惴不安又有点不好意思地说。
“中组部确定从一个省调省长去另外一个省工作，只有组织谈话，没有征求意见的程序。”杰兵副书记说道。
“我过去长期在军队总部机关工作，比较适应机关工作，去集团公司工作我担心干不好，不好向组织交代。我能不能不去？”
“这是组织决定，没有讨价还价的余地。回去把手头工作交一交，准备近期上任。”杰兵副书记的谈话没有任何松动的余地。
“我能不能找斯林副书记谈一谈？”
当时的中央大型企业工委书记是国务院吴邦国副总理，斯林书记是主持中共中央大型企业工作委员会日常工作的常务副书记。
“我就是代表斯林副书记给你谈话，希望你能服从组织决定。”杰兵副书记的神情微露不悦。
“我还是想找斯林副书记谈一谈。”我也够拧的。
谈话有些不欢而散。
“新兴铸管集团是一个全国性的军工集团，许多人想去还去不了，你回去再想想，抓紧时间报到。”杰兵副书记临分手前丢下这句话。
其实，杰兵副书记根本不知道，我如果想去新兴铸管集团公司工作，三年前就去了。
2000年5月份，我曾经有过一次出任这家军工企业集团一把手的机会，但是被我自己主动放弃了……
1998年，由于军队生产经营暴露出的种种漏洞和弊端，党中央、国务院、中央军委决定“军队不再从事经商活动”，现有经营性企业一律移交地方。
军人以服从命令为天职。
企业说交就交，雷厉风行。
在全国军队武警部队政法机关企业交接工作领导小组办公室的领导下，用了不到两年时间，军队武警部队的上万家经营性企业按照属地下放原则，全部移交给了地方。
当时我受军队委派，代表军队带领10多名军人参加了全国军队武警部队政法机关企业交接工作办公室的工作，负责军队武警部队经营性企业交接的组织协调，军队武警部队上万家经营性企业就是经过我和其他同事们的手移交到地方的。
但是，这次移交只是把军队武警部队经营性企业移交地方了，类似服装厂、修理厂等240多家军队保障性企业按照中央领导的指示留在了军队。可这批保障性企业都是创建于新中国成立前后的典型老牌国有企业，包袱最重，困难最大，效益不好，亏损严重。
上层领导当时只是着眼于对军队军需品生产和武器装备修理保障的考虑，对这批企业当时的困难并不了解。
当时，全国国有企业也很困难。为了搞活国有企业，国务院相继出台了减税让利、兼并破产、债转股等一系列组合政策，试图激活国有企业。
鉴于留在军队的240多家保障性企业机制陈旧，负债较重，困难较大，总后勤部向国务院写出专题报告，请求留在军队的这240多家保障性企业也能享受国务院有关搞活国有企业的政策。
总后勤部的文件被国务院办公厅批转到了当时的国家经贸委、财政部、劳动和社会保障部、中国人民银行等部委，要求相关部委提出意见。文件在有的部委受到了质疑：军队不经商了，还要这些搞活国有企业的政策干什么？
这些国家部委的经办同志哪里知道，这240多家保障性企业当时有多困难！
我当时在全国交接办，交接办各个部委都有人，对上述情况自然知道一些。我听说在有些国家部委，这件事情几乎没有任何协商通融的余地。
而这批保障性企业如不能执行这搞活国有企业的政策，大部分比较困难的保障性企业，最终就会“砸”在军队手里。
总后勤部下决心向高层写出报告，请求对军队保障性企业进行第二次移交。
中央高层领导批准了总后勤部的请示。
在全国军队武警部队政法机关企业交接工作办公室和综合协调组的基础上，再次成立了全国军队武警部队保障性企业交接工作部际联席会议办公室，我继续留在部际联席会议办公室担任副主任，具体负责军队武警部队保障性企业的交接工作。
当时，国家经贸委主任兼全国交接办主任盛华仁找我谈军队武警部队保障性企业交接工作思路时，我借鉴第一批军队经营性企业移交中的经验教训，提出了四条建议：
一是军队武警部队保障性企业比较困难，移交后军队在军品任务上要对移交企业实施逐步“断奶”，由军队武警部队继续给移交企业提供3—5年的军品任务保障，以后逐年减少，促使这些保障性企业平稳融入地方，融入市场。
二是对负债累累、严重亏损的保障性企业，由全国军队武警部队保障性企业交接工作部际联席会议协调国家经贸委直接下达破产指标，进入政策性破产，不再列入移交范围。
三是对军队航空、舰船、武器修理企业，实行对口移交，航空修理企业对口移交中国航空工业总公司，舰船修理企业对口中国船舶工业总公司，武器修理企业对口移交中国兵器工业总公司。
四是总后勤部管理的军需企业，绝大部分处于亏损，如果原地移交，大部分人多债重的亏损企业可能移交不下去。建议采取捆绑打包的办法，利用新兴铸管集团公司的这个“壳”，经过企业重组后整体移交中央大型企业工委管理。其他军队武警部队保障性企业，按照属地下放的原则移交当地政府。
以上四条建议得到了盛华仁主任和蒋黔贵秘书长的认可，并被全国军队武警部队保障性企业交接工作部际联席会议采纳。后来，由于几家军工集团当时也比较困难，不愿意接受军队准备移交的航空、舰船、武器修理企业，最后，全国军队武警部队和政法机关企业交接工作办公室确定这部分企业全部属地下放。
总后勤部对移交军需企业的决心很大。尽管中央、国务院、中央军委允许军队各大单位可以保留少量保障性企业，继续为军队军需生产和装备修理服务，由于当时军队后勤保障社会化已经起步，军需企业亏损面又比较大，确定军需企业不论效益好坏，包括新兴铸管股份有限公司这样每年4个多亿的盈利大户在内，一个不留，全部移交。
2000年5月的一天上午一上班，根据总后勤部当时分管军队武警部队企业移交的王太岚副部长秘书的电话通知，我从全国交接办直接来到了王太岚副部长办公室。
早到了一会儿。我正和首长的秘书聊国家部委对军队保障性企业移交的具体想法时，王太岚副部长到了。
“老刘，来了，进我办公室谈。”我当时刚刚50岁，可王太岚副部长在工作接触中历来称呼我为“老刘”。
“你坐。”我落座在王太岚副部长办公桌前的沙发上。
“情况你都知道了，军队保障性企业准备移交，我和总后王克部长碰了个头，初步确定了两件事：一是总后勤部直管的70多家军需企事业单位一家不留，全部移交。二是这些军需企事业单位准备由你挑头，组建一个新的企业集团，整体移交到地方。同时商量一下是以董事会的体制移交还是以总经理负责制的体制移交，今天找你主要是给你通个气。”首长一坐下，就开门见山地谈起了事情。
由我负责挑头组建领导班子，带走这批军需企事业单位，前不久已经在总后勤部机关传得沸沸扬扬，我已经有所耳闻，生产管理部的领导也给我透过气，让我做好思想准备。我也大概知道这件事情的来龙去脉，当初总后勤部首长打算让总后生产管理部的一位年轻副部长挑头组建班子，带走这批军需企事业单位。可面对脱下军装，带着这批比较困难的军需企业到地方工作，着实让这位副军级干部犯难了，对军队的感情依依不舍，对这身已经穿了30多年军装的难舍难分，让这位副军级的副部长很难下决心。
说心里话，这件事情无论放在谁身上，都是一件十分棘手的事情，何况他是一位长期在总部机关工作，而且非常有能力的副军级干部。我打心里非常理解我的这位上司。
我曾经担任过总后勤部生产管理部企业管理局的副局长、总后勤部经济贸易局局长，对整个军队企业的情况比较熟悉。商量来商量去，王太岚副部长最后有了让我牵头带着这批军需企事业单位到地方的念头与想法。
既然首长把话摊开了，我自然有所回应。
“首先，感谢总后首长对我的信任。由于这两年我在全国交接办工作，最近我和总后勤部生产管理部已经开始着手这批军需企事业单位移交前的准备，发现有两个比较大的问题，在移交前必须解决好：一是过去的新兴（集团）总公司在管理这些企业时，曾有一笔10个多亿统借统还的大额银行贷款，当时这笔贷款到手后分配给了十几家资金短缺、经营困难的军需企业，所以新兴集团公司在列入第一批移交时，就把这笔贷款甩给了军需企业。据我了解，当时分得这笔贷款的军需企业目前都很困难，亏损严重，根本没有还本付息的能力。所以，总后勤部能否借助这次移交，请求国务院和中国人民银行把这笔贷款作为银行坏账予以核销，或者实施债转股。二是总后勤部过去在生产管理部放了一笔12亿的军需材料周转资金，其中6个亿是新中国成立初期投入的本金，6个亿是新中国成立60年来滚动形成的利润。这次移交时，考虑到军需企业比较困难，总后勤部能否把这12个亿资金允许军需企业带走，或者抽走6个亿的本金，把另外6个亿的利得留给军需企业。如果这两个问题能解决，我愿意带着这批军需企事业单位到地方工作。如果这两个问题不能解决，我担心我的肩膀软，怕扛不住。毕竟，国家经贸委兼全国交接办盛华仁主任已经把我安排在中共中央大型企业工作委员会机关，单位、职位安排都不错，我也愿意去。”
王太岚副部长没有想到，我对军需企业的情况这么了解，也没有想到我一见面，就给他出了这么大的两个大难题。10多个亿的大额银行贷款，12亿的军需材料周转资金，着实让首长有些犯难了。
首长紧锁眉头，沉思了半天。
“你提出的这两个问题都太大了，不是我个人和总后勤部能说了算的，何况10多个亿银行贷款的事情需要与国家有关部门和中国人民银行商量。”王副部长勉为其难地说道。
“无论我个人去不去，这两个问题都需要解决好。何况带着这批困难企业到地方，不是我个人的理想选择。”我抓紧又补充了一句。
“你的意思我明白了。你本人实在不想去，能不能向组织推荐个合适人选。”王太岚副部长说。
“目前这批军需企事业单位绝大多数都比较困难，亏损面大，单个移交不好办。日子好过的只有新兴铸管股份有限公司，今年有4个多亿的利润，不仅效益好，发展势头也不错。但是军需企业移交有一个有利条件，就是有新兴铸管集团这个现成的‘壳’，这个集团‘壳’是在全国100户现代企业制度试点时，经过我的手，由国家经贸委和总后勤部共同批准组建的，移交时，可以与这批军需企业实行重组，然后整体移交。这样做的好处：一是不违反国务院领导关于军队企业在移交中不允许组建新的企业集团的要求；二是有利于整体移交，就是移交后遇到什么困难，新兴铸管股份公司效益好，虽然不能救穷，但能救急。所以，新兴铸管集团兼股份有限公司范英俊董事长倒是个合适的人选。”我向王太岚副部长娓娓道来。
“老范刚刚从中国新兴集团公司领导岗位回到邯郸时间不久，事出有因，这件事需要慎重，也容我考虑考虑。这样吧，今天就是找你随便聊聊，咱们就谈到这里。”
我起身与首长握手，告辞。也感谢首长在这件事上没有勉强我。
几天以后，听说王太岚副部长亲自去了河北邯郸新兴铸管股份有限公司。听说首长看到新兴铸管股份有限公司产销两旺的生产场景非常高兴。
后来，就有了范英俊上调到总后勤部生产管理部，搭建集团，组建班子，开始熟悉军需企业的事情。
再后来，就有了新兴铸管集团有限公司从总后勤部移交到中央大型企业工委，也就有了前面提到的我从中央企业工委准备调任新兴铸管集团担任总经理的事情。
我闷闷不乐地离开中央大型企业工委赵杰兵副书记的办公室，径直来到分管监事会工作的吴晓华副书记办公室。一年前，我从中央大型企业工委群工部副部长的岗位提升到国务院派驻国有重点大型企业监事会担任专职监事兼第25办事处主任。
“吴书记，刚刚杰兵副书记找我谈话，要我去新兴铸管集团担任总经理，这件事你知道吗？”
“我知道，我以为事先征求过你本人意见，你愿意去，所以书记办公会研究时我就没有发表不同意见。”
“我不想去，不知此事还有没有回旋的余地？”
“你向杰兵副书记反映了吗？”
“反映了，口很紧，没有松动余地。我想找斯林副书记谈谈。”
“可以找斯林副书记谈谈你的想法。”
“谢谢你，我知道该怎么办了。”我松了一口气，走出了吴晓华副书记的办公室。
三天后，根据斯林副书记秘书安排，我来到斯林副书记的办公室。
“斯林书记好。”
“坐。听说你不太愿意去，什么理由？”
“我长期在总后勤部生产管理部工作，对新兴铸管股份有限公司，特别是对70多家军需企业的情况比较熟悉，这些军需企业目前绝大多数比较困难，亏损严重。另外，我和军需企业的领导人太熟，一旦推进改革，怕下不了手。另外，我长期在军队总部机关工作，比较适应机关工作，怕到了企业干不好，不好向组织交代。我斟酌再三，不想去。”
“你的任职决定，已经报请国务院吴邦国副总理批准，没有太过硬的理由，我们不好向吴邦国副总理汇报你不去的想法。目前这批军需企业还离不开军品，比较困难，你过去长期在总后勤部机关工作，人缘熟，对军需企业情况也熟悉，我反复考虑过，你去，有利于协调集团与军队的关系，有利于协调军品任务，有利于这批军需企业移交地方后的生存和发展。”
斯林副书记在江苏省当过省长，在国家经贸委当过正部长级副主任，管理过宏观经济，说话入情入理，很有水平，让我有些无法回绝。
“另外，范英俊同志再有一年多就退休了，你去后抓紧熟悉工作，到时候你就把这一摊接起来。最近你抓紧交接工作，到时我派组织部的领导陪你去集团赴任。”临走前，斯林副书记交代说。
斯林副书记既然已经把话说到这个分上，我无语了。摆在我面前的只有一条路：服从。
但是，我那一颗矛盾和纠结的心，并没有就此平复。
1月23日上午，我在犹豫徘徊1个多月后，怀揣纠结不安的心理，在工委组织部宋亚晨副部长的陪同下，到新兴铸管集团正式赴任。
在集团领导班子会议上，宋亚晨副部长宣布了中央大型企业工委关于我的任职决定。
从集团领导成员到机关中层以上干部，我过去都熟，大家为我到集团担任总经理感到高兴。
到集团后，我才发现，集团领导班子成员对这些军需企业并不看好，倾向性的意见是要借当时国家五部委出台的国有企业“主辅分离、辅业改制”的文件，把这些军需企业作为辅业通过改制，从新兴铸管集团分离出去，集团今后集中精力发展冶金产业。当时集团主要领导动员我到集团来，是因为我熟悉军需企业，可如今这些军需企业要通过辅业改制从集团分离出去，我又不懂冶金企业，要我来做什么？我的心里顿时有一种非常不舒服的感觉。
后来我发现，当时的军需企业确实很困难。根据集团财务部提供的资料，除去14家严重亏损企业已经列入政策性破产，8家职工医院和疗养院准备移交地方，其余56家正常经营企业中，2002年底有29家在亏损，亏损面为53%，亏损企业的亏损额高达2.2亿元，军需企业中盈利企业的盈利额与亏损企业的亏损额相抵后，净亏损为9200万元，如果扣除当年纳入军需企业统计的新兴重机、新兴实业两家非军需企业的2000多万元利润，军需企业当年实际净亏损1.12亿元。就是26家盈利企业，绝大多数盈利水平都是二三百万元的微利企业，发展也很困难。难怪当时集团领导班子都不看好这些企业。我对集团公司准备采取“主辅分离、辅业改制”的办法又有了几分理解。
我对这些企业感情很深，对目前军需企业的现状心有不忍。
几天后，我去了几家军需企业调研。当时军需企业作为辅业改制从集团分离出去的精神已经传达到了企业，看到这些军需企业的领导向我投来无助的目光和期盼的眼神，我读懂了其中的含义。
按照集团领导班子分工，由我负责军需企业的改制和经营管理。我一方面组织准备“主辅分离、辅业改制”的方案，一方面着手军需企业的扭亏增盈。
军需企业“主辅分离、辅业改制”的方案，最终在国家经贸委、财政部和劳动与社会保障部没有通过，这是我预料当中的事情。我知道国家五部委出台的国有企业“主辅分离、辅业改制”的文件，是指一个单体企业的辅业改制，像新兴铸管集团这样把大批军需企业作为辅业从集团层面分离出去的做法，肯定行不通。
这样，我开始把主要精力放在抓扭亏增盈上。
我和当时分管轻工、机械企业的张东明、王坤法副总经理一方面马不停蹄地去亏损企业调研，一方面分地区召开扭亏增盈座谈会，帮助亏损企业分析问题，查找原因，理清思路，制定措施。通过开拓市场，加强管理，扎扎实实地抓了一年，效果出来了。到2003年年底，55家军需企业盈亏相抵后净盈利为1300万元，基本实现了盈亏平衡。
这让集团其他领导们感到有些意外。
2004年，我继续扑下身子抓扭亏。由于分管轻工、机械企业的3位董事、副总经理面临退休，我带领从企业一把手中新提拔的6位总经理助理兼华东、华北、西北、西南、中南、北京工作部部长组成了9个扭亏增盈工作组，深入到亏损企业深入调研，继续帮助亏损企业理清思路，并与亏损企业逐户签订了扭亏增盈责任书。当年又赶上了军队士兵新式冬服投产，原来8家亏损服装企业中，有5家当年走出了亏损。纺织、印染、装具、胶鞋企业虽然军品任务很少甚至没有军品，由于加强了市场开发和企业管理，大部分企业也实现了扭亏为盈或者大幅减亏。当年亏损企业减少到了13家，军需企业盈亏相抵后实现净盈利8300万元，军需企业彻底摆脱了长达7年的整体亏损。
也许是大家从军需企业整体扭亏中看到了希望，看到了曙光，企业领导和干部职工的精神得到了鼓舞，企业潜力得到了挖掘，军需企业接下来的路，可以称得上是走得一帆风顺。特别是2006年7月6日，根据新任集团公司董事长刘明忠的提议，以41家军需企业为主体组建的际华轻工集团正式成立，由我兼任集团董事长、党委书记，从而为军需企业实现快速发展、效益提升插上了腾飞的翅膀。
2007年，际华轻工集团厚积薄发，开始提速发力，当年实现营业收入同比增长24%，利润同比增长23.8%。2008年上半年，国际金融危机肆虐中国大地，国内实体性经济受到严重冲击，多数企业效益跌至谷底，际华轻工集团上下群策群力，积极应对，再加上军队新式军服的投产，集团企业产销两旺，经济效益大幅攀升，就连没有军品或者军品很少的纺织、印染、装具、制鞋企业，由于全集团发展氛围的形成，发展势头依然强劲，从而使际华成为国内经济发展的一匹“黑马”。
8月初，新华社就际华轻工集团的强劲发展势头面向全国发布新闻：
新华社讯：在全国纺织服装行业面临严峻挑战的形势下，际华轻工集团上半年各项经济运行指标保持了高速增长，集团实现营业收入60．86亿元，同比增长61．50%，实现利润2．85亿元，同比增长141．39%。上半年际华轻工集团绝大多数企业运行态势良好，35家可比较企业中有34家企业营业收入同比增长，33家企业利润同比增长，其中营业收入增幅超过100%的企业有4家，半年实现利润超千万元的企业达12家。
新华社是一个什么机构？圈子外的人可能不知道，新华社是国内最权威的新闻媒体，就像美国的“路透社”和俄罗斯的“塔斯社”一样，极具权威性。新华社能为一个企业集团发消息，可见面对国际金融危机的严重冲击，际华轻工集团的经济业绩在国内是多么的出类拔萃。
对于新华社这样一则新闻，究竟是怎么发的，谁让发的，集团公司的同志和我都一无所知。只是知道，际华轻工集团一成立，就被中国纺织工业协会作为骨干企业纳入了行业统计范围。
下半年，际华轻工集团继续保持强劲的发展势头，营业收入和利润水平继续出现“井喷”现象。全年营业收入首次突破100亿元，同比增长42.2%，营业收入在全国纺织企业竞争力500强中排名第18位，在全国服装企业竞争力10强中排名第6位，使“百亿际华”由梦想变为现实，实现利润同比增长54.8%。集团36户企业中，34户企业营业收入同比增长，33户企业利润同比增长，从而成为军需企业历史上发展速度最快、经济效益最好的年份。2009年，际华轻工集团继续保持快速发展，营业收入同比增长29.9%，利润同比增长30.4%。际华轻工集团的发展开始受到社会、同行业和新闻媒体的关注。
各种荣誉、奖励接踵而来。
今天，际华轻工集团又有机会站在橫跨亚洲和太平洋的国际华商颁奖盛典上。
此时此刻，我心里非常清楚：际华轻工集团之所以能够走到今天，主要得益于际华轻工集团领导班子成员和36家际华企业干部职工的共同努力。当然，作为集团的一把手，集团的发展，也与我几年来的执着、坚韧、顽强、拼搏的人生品格和乐观向上、积极进取的工作态度密不可分。
而执着、坚韧、顽强、拼搏的人生品格和乐观向上、积极进取的工作态度，则源自于我17年农村生活的不断打磨和32年军旅生活的持续锻造……