强化管理是企业永恒主题
什么叫管理？我的理解：管理管理，一在管，二在理。
管什么？管成本，管资金，管质量，管现场。
理什么？理头绪，理思路，理理念，理出需要重点抓好的突出问题和倾向性问题，通过各项管理措施推进，实施各个击破，化解在内部管理上面临的矛盾和问题。
面对企业大面积亏损和日积月累形成的管理积弊，无论是扭亏增盈期间，还是际华轻工集团成立以后，对于管理和效益问题，我和际华轻工集团的领导成员一直是战战兢兢、如履薄冰，不敢怠慢，不能松懈。
一、降低成本是企业的利润源泉。管理粗放，成本居高，是长期困扰企业生存发展的顽疾。从抓扭亏增盈开始，到际华轻工集团成立，我和际华轻工集团领导始终扭住“对标挖潜”和“节能降耗”不放松，引导企业降低成本，提高效益。开展“对标挖潜”和“节能降耗”，是一项需要坚强毅力和韧劲的工作，为了对标先进，寻找差距，自我改进，自我提升，集团公司采取每个月算账，每季度公布相同产品成本的办法，坚持不懈地开展对标挖潜。有一次，有家企业的董事长对我说：“刘董事长，‘对标挖潜’和‘节能降耗’抓了5年了，该歇歇脚啦！”我说：“管理无止境，修行在个人，你看着办吧。”一句玩笑话，让这位董事长撅起屁股，带领职工继续抓挖潜，降成本，企业效益不断提升，最后成为集团公司利润超过1000万元的盈利大户。
二、盘活资金关乎企业“血脉畅通”。际华企业过去做军品，迟早会结算，一般不会形成坏账。进入民品和外贸市场后，不催账这一套行不通了。企业移交地方时，国务院国资委曾经核销过一笔大额的坏账呆账，由于对资金问题缺乏足够重视，部分企业的应收账款和存货又是累积成堆。有的资金周转困难，基本靠借款过日子；有的银行贷款增加，利息负担加重。有的厂长、董事长先后找我借钱，我说：“别找我，找客户要，产品卖出去，钱收不回来，什么道理？！”我要求资产财务部督促企业加强应收账款催收，盘活库存，活化资金，并制定应收账款和存货定额管理办法，考核企业应收账款回收和存货处理，逐渐化解了部分企业资金问题上长期存在的“血栓”和“梗塞”，实现了“血脉畅通”。
三、质量管理事关企业“百年基业”。我到集团后，发现一些企业在质量管理方面，问题很多，教训很多。武汉蔡甸的一家服装厂承担军官冬常服生产时，发生了严重的质量问题，被军队取消了承制军官冬常服的资格，企业由此陷入亏损，一直缓不过劲来。也是这一家工厂，给济南工商局做的工商服，货到后发现有10多箱的服装上忘了钉扣子，可见，质量管理、产品检验混乱到了什么程度。石家庄一家工厂，承担空军新式衬衣布印染过程中，少了一道烧毛工序，导致衬衣配发部队后大面积起球，军队由此停止了该企业的溢流印染任务，导致新买的溢流染色机停放多年用不上，最后只好关闭。
在我担任两级集团总经理和董事长之后，对质量管理从来不敢懈怠，尤其是对军品和行业服的质量，紧紧抓住不放。我发现，过去在考核企业产品质量时，有3个指标：下机一次合格率，产品合格率，出厂合格率，都留有一定余地。我到任后提出：下机一次合格率留一点余地可以，通过返修可以解决。但是产品合格率和出厂合格率必须百分之百，没有任何讨价还价的余地。
与范建设（左一）李传伟（左四）副总经理，在3534制衣有限公司董事长袁建平（右二）、总经理王清才（右三）陪同下，在该公司调研加强军品质量管理的做法和经验
为此，际华轻工集团在2007年9月28日，专门召开了质量管理会议，专题研究部署加强产品质量管理。范建设副总经理和企业管理部刘海权部长对抓质量很有经验，我就把质量管理全部委托给他们，后面的六七年，企业从来没有发生过大的质量问题。
四、现场管理是企业综合管理水平的集中体现。一个企业的管理水平好不好，只要你去看看他的现场管理，就能看出个八九不离十。为什么？因为现场管理是企业综合管理水平的“灵魂”和“窗口”。
企业现场管理，是我上任后非常头疼的问题。南京一家服装厂，现场管理很乱混乱，仔细一打听，车间主任不在车间上班，搬到工厂机关生产部上班去了。车间主任不在位，大撒手，现场管理怎么能搞好。我忍无可忍，当场给陪同我的工厂厂长发了一顿火，限令车间主任上午1小时内必须搬回车间办公室上班。武汉一家服装有限公司，由于管理松懈，工人们已经习惯了干活东张西望，交头接耳，到处走动。我陪同总后军需部冯亮部长和李俊锁局长去工厂检查军品质量时，工人们拿领导到场检查根本不当回事，该干啥还干啥，该咋的还咋的。我已经看出总后军需部领导面露不悦，我当着冯部长、李局长的面，把总经理狠狠地教训了一顿，要求工厂立即停产整顿，重点整顿劳动纪律，整顿生产现场，验收合格后再复工。从此，不管大会小会，不管到了哪个企业，我都反复强调现场管理问题。
有一次，我去内蒙古森普利毛皮服装有限公司检查工作，发现这个企业的现场管理非常好。同样是老式工房，进了车间，窗净地洁，设备摆放整齐有序，工人们干活全神贯注，聚精会神，就连工人们休息时的喝水杯子，也统一制作了水杯套，挂在每一个机台旁的固定位置，由此反映出该公司内部管理的精细化程度。尤其是该公司提出“8S管理”更是让我耳目一新。到了车间办公室和公司各部门办公室，各种账本、资料放置有序。我提出看看仓库，仓库管理比我想象的还要好。我意识到，应该利用森普利毛皮服装有限公司这个典型，推动一下际华企业的现场管理。我就对身边的陈海荣董事长说：“你再补补漏，看看还有什么可改进的，下个月，际华轻工集团的现场管理现场会，就放在你这里开，你准备做大会发言。”
际华轻工集团现场管理经验交流会，在内蒙古森普利服装皮业公司召开
2008年7月4日，际华轻工集团现场管理经验交流会，在内蒙古森普利毛皮服装有限公司召开。际华企业的董事长、总经理参加了会议。新兴铸管集团刘明忠董事长对会议非常重视，亲临会议指导，并对企业的现场管理提出明确要求。在这次会议上，我把森普利毛皮服装有限公司的现场管理，归纳为“现场整洁，定置规范，流程优化，物流有序，员工敬业，文化氛围浓厚”6句话。同时提出：抓现场就是抓市场，抓现场就是树形象，抓现场就是引人才，抓现场就是上效益，抓现场就是保质量，抓现场就是造环境，抓现场就是带队伍、抓养成。要求各个企业要以现场管理为抓手，全面提升企业管理水平，
五、走出企业微利“困局”。微利企业数量居高不下，一度成为困扰际华企业发展的突出问题。我把微利企业的标准，定位在利润在50万元以上、500万元以下。按照这一标准，际华轻工集团成立的2006年，微利企业有16家，占际华二级企业总数的40%。这里面有两种情况，一种是亏损企业扭亏为盈后处于微利，一种是近三年来一直在微利企业堆里混。前一种情况情有可原，后一种情况无论如何就说不过去了。我知道，对于微利企业，促一促，拉一拉，就能步入良性发展，松一松，放一放，就会原地踏步，甚至重新滑向亏损。
2007年3月18日，我亲自在北京召开了“微利企业提高效益座谈会”。为了说明管理上的问题，我给大家列举了一组数字：
——产品毛利率。2006年，16户微利企业的军品毛利率是13.41%，民品毛利率是8.42%，外贸产品的毛利率是9.62%。而集团内部的优良企业的军品毛利率是17.75%，民品毛利率是15.61%，外贸产品的毛利率是13.09%。与优良企业比，微利企业的军品毛利率相差4.34个百分点，民品毛利率相差7.19个百分点，外贸产品毛利率差了3.47个百分点。假设微利企业的主营业务收入不变，当军品、民品和外贸产品的毛利率达到优良企业水平，微利企业当年的利润可以增加1.61亿元，多大的潜力！
——成本费用占主营业务收入比重。2006年，微利企业成本费用占主营业务收入比重是99.79%，轻工集团的平均水平是98.99%，优良企业的成本费用占主营业务收入比重是96.1%。微利企业比际华轻工集团的平均水平高0.8个百分点，等于多支出成本费用2146万元。比优良企业高3.69个百分点，等于多支出成本费用9901万元，悬殊多大！
——应收账款周转次数。2006年，微利企业应收账款周转次数是11.32次，优良企业是18.27次，相比慢了6.95次；际华轻工集团的平均水平是14.12次，相比慢了2.8次。2006年微利企业应收账款占用资金为2.81亿元，假设微利企业主营业务收入总额不变，应收账款周转次数达到优良企业标准，应收账款可以减少占用资金1.35个亿。这就是管理上的差距。
还有总资产周转次数。2006年，微利企业是0.99次，优良企业的总资产周转次数是1.12次，际华轻工集团的平均水平是1.02次，微利企业比优良企业慢了0.13次，比轻工集团的平均水平慢了0.1次；流动资金周转次数，2006年，微利企业流动资金周转次数是1.55次，优良企业是1.85次，相比慢了0.3次，平均水平是1.66次，相比慢了0.11次；存货周转次数，2006年，微利企业存货周转次数是3.09次，优良企业是4.06次，相比慢了0.97次；平均水平是3.40次，相比慢了0.31次。
以上数字说明什么？说明微利企业的管理相当粗放。
我在座谈会上提出：企业微利，不符合际华轻工集团加快发展要求，抵御市场风险能力太弱，有可能使一些微利企业随时陷入亏损。我明确要求，微利企业要坚持解放思想，坚定搞好企业的信心，结合企业实际，理清发展思路，扎扎实实工作，走出微利“困局”。要制定切实可行的“对标挖潜”措施，力争使微利企业的效益在今年内有一个明显提升。
会议对微利企业触动很大。会议一结束，湖南岳阳3517橡胶制品有限公司董事长张进找到我：“刘董事长，当微利企业太没有面子，我们回去一定努力，保证年底走出微利。”张进还真能干，当年年底，利润达到了800万元，第二年，利润就突破1000万元。
多数微利企业奋起直追，先后成为际华轻工集团公司利润超1000万元的盈利大户。
按照行业和产品类型实行事业部制管理，目的在于使企业管理更加专业化、精益化
六、卸掉企业办社会包袱。企业办社会，是困扰国有企业生存发展的一个老问题。我刚刚到新兴铸管集团公司时，曾经让集团轻工部做了一个统计，2003年，各家企业每年用在职工水电气补贴上的费用是3003万，其中水费补贴335万，电费补贴372万，煤气补贴207万，供暖补贴是大头，2089万。这种大包大揽的做法，既不符合市场经济发展趋向，又加重了企业负担，弱化了生存发展能力。当时，我发现大多数企业如此困难，亏损额那么大，可是职工的生活用水、用电、用气还得由工厂负担。我想解决这个问题，不少厂长对我说：“刘总，工厂亏损多年，职工收入不高，再把水电气补贴取消了，稳定上要出问题。”后来想想亏损职工着实可怜，也就放弃了。际华轻工集团成立后，大多数企业实现了快速发展，职工收入逐年提高，这个问题到了该解决的时候了。集团公司专门下发通知，要求把职工的生活用水、用电、用气费用由“暗补”变成“明补”，对职工个人家庭用水、用电、用气一律计价收费。仅石家庄3502职业装有限公司一年就节约生活补贴500万元。整个集团企业，加上移交子弟学校和公安派出所等办社会职能，企业每年新增利润4600多万元。