深入调研大面积亏损原因
按照集团公司领导分工，我开始着手军需企业改制问题。3个多月后，从集团层面实施“主辅分离，辅业改制”的汇总方案正式上报国家经贸委、财政部和劳动与社会保障部，未能获得批准。三部门建议新兴铸管集团放弃从集团层面实施“主辅分离，辅业改制”的思路和方案。
军需企业整体“主辅分离，辅业改制”工作就此告一段落。既然此路走不通，我和范英俊董事长商量，把主要精力逐步放到抓军需企业日常生产经营上来，考虑到军需企业大面积亏损，当务之急是抓好扭亏增盈。
我确定以刚刚成立的6个地区性工作部为基础，组织了7个调研组，分别由6位总经理助理兼工作部部长带队，深入到本地区每一家亏损企业进行深入调研。另有一个调研组由我亲自带队，先后去济南3520工厂、山西3531工厂、武汉3541工厂、石家庄3514工厂和上海3516工厂调查研究。
这一次，我要求各个调研组改进工作方法，把听汇报改为找亏损企业领导班子成员逐个谈话，多方面听取每一位企业领导对亏损原因的分析；把看现场改为看现场与查看原材、产成品仓库、核查会计账目相结合；把开座谈会改为分层次召开车间领导、科室领导、技术人员和一线职工座谈会，多层面、多渠道听取对亏损原因的分析。在此基础上，提出扭亏增盈措施。
春节前夕，与栗美霞副书记（右一）到济南3520工厂进行扭亏增盈调研，看望困难企业职工。左一是3520工厂吴兴平厂长
大家的工作很努力。一个多月点面结合的调研方式，摸清了军需企业大面积亏损的主要原因。
实事求是地讲，军需企业长期处在军队这个封闭半封闭的生存环境；在三线企业战略转移中绝大多数军需企业依靠银行过度负债跟风搬迁到城市；改革开放后乡镇企业、民营企业的异军突起，导致城市工厂一度出现困顿，是造成军需企业大面积亏损的客观原因。但是，主要亏损原因在自身。主要表现在：
一是思想观念落后。越是亏损企业，职工的思想观念越落后，越封闭，越跟不上时代发展的步伐。从1978年到2003年，改革开放让社会发生了巨大变化，可是在一些亏损企业，职工除了知道企业亏损，职工收入低，对外面的精彩世界和市场经济发展几乎一无所知，对市场、竞争、创新、品牌等一些新概念、新提法不感兴趣。用一些职工的话说：“工厂亏损多年，职工收入低，社会上的事情再好，与咱当工人的有啥关系。”在多数亏损企业，职工思想观念仍然停留在“军品救企业”和“集团救企业”上，认为只要能搞到军品，企业就能活，要想搞到军品，主要靠集团。但对如何发挥企业主观能动性，积极地闯市场，抢订单，很少考虑。在有些亏损企业，攀比思想严重，座谈会上，职工张口闭口当地那家企业，一年发多少工资奖金，有多少福利，牢骚话、抱怨话张口就来。没有人与这些好企业去比市场，比管理，比效益。我还发现，在一些亏损企业存在“大家都在亏，不亏白不亏”思想，他们对集团公司从刚刚扭亏为盈的企业收取利润、交不上利润就扣年薪的做法有意见，认为还不如继续维持亏损现状好。
二是生产能力与市场订单的矛盾十分突出。军需企业的生产能力，是按照军队“百万大裁军”之前的需求设计的。军队大裁军后，军品任务急剧减少，企业的生产能力依然维持在裁军前的水平。要想摆脱亏损，企业面临两种选择：1.开发民品与外贸产品，弥补军品缺口；2.压缩生产能力，实行企业裁员。这两条路，对大多数企业都是一种两难选择。军品计划分配搞了几十年，计划分配养成的思维惰性，让许多企业在民品和外贸市场上迈不开步子。企业减员，你减谁，“大锅饭”吃惯了，你减谁谁跟你急，有的甚至扬言要拼命，多数企业领导就不敢蹚这个“雷”。当然，也有做得好的企业。经过多年努力，民品和外贸市场开发的路子逐步蹚开了；有的通过兴办三产企业，分流了一部分生产职工，压缩了一部分生产能力。凡是在这两个方面做得好的企业，效益就好，有的甚至成为盈利大户。但70%的企业由于转型步履维艰，有的陷入亏损，有的负债累累。调查中，我发现企业越亏损，市场越是跟不上，产品销路窄，运行半径小，生产经营很难打开局面。造成这个问题的原因：1.“干军品，吃军品”的思维惯性太重。特别是最近几年，国内品牌企业和民营企业大举渗透军品市场，军需企业却没有拿出行之有效的应对之策。2.企业营销队伍偏小，营销机制不活，越亏损越没钱，越是在营销上、市场上放不开手脚，现有的营销机制不足以调动销售人员的积极性。3.营销压力不够，扭亏增盈的压力没有及时传递到销售人员身上，多数销售人员仍然是“给多少钱，揽多少活”，缺乏市场经营压力和营销活力。
三是对市场反应迟钝，不敏感。军需企业在移交前，军品任务依然由军队采取计划分配方式分配给企业。军需企业移交地方后，实行了五年军品保障，每年递减5%任务分配，逐步断奶，让企业逐渐适应市场的办法。我来集团任职的当年，军队只负责85%的军品任务分配，其他15%的军品任务采取市场招标。有85%的军品垫底，许多企业对市场招标反应迟钝，不敏感，不重视。有好几家因为签错数字、没盖公章、测标不准等一些常识性的低级错误造成飞标，让人痛心疾首。企业对市场不敏感，不能从天气变化、重大工程上马中发现商机。青藏铁路上马，那么大的工程，那么长的战线，几十万的民工在青藏铁路上施工，集团做劳保鞋、做胶鞋、做迷彩服、工作服和热融棉被的企业，却没有从中发现商机，没有一家企业主动到青藏线，推销自己的产品。
四是产品结构不合理。在亏损企业，多数产品附加值很低，职工一年到头辛辛苦苦、忙来忙去还是个亏。秦皇岛的一家胶鞋企业，30多个品种的鞋，只有3个品种盈利，其余品种都亏损，像这样一个产品结构，企业怎么能不亏损？调研中，我要求每一家亏损企业，一定要把产品的家底盘清楚，把每一个产品的毛利率算出来，哪些品种应该大上，哪些应该维持，哪些需要果断停下来，管理思路必须理清楚。产品结构不合理，已经成为制约军需企业生存发展的关键原因。
五是企业内部管理混乱。这也是造成军需企业亏损的主要原因之一。我到集团公司上任前，企业每年有90%以上的军品在保障，为什么还亏损？说到底，是管理混乱，管理粗放。问题出在哪些地方？第一，从领导到车间，自上而下缺乏算账意识，多数工厂领导不会看利润表、资产负债表和损益表。第二，原材料采购不透明，不阳光，中间的猫腻多，有些采购员吃里扒外，损害了工厂利益。第三，物料消耗高。亏损企业物料消耗水平普遍比盈利企业高，有的浪费很大，不知不觉中，把仅有的一点点利润都给漏掉了。第四，质量管理问题很多。在有些亏损企业，次品率和不合格品率太高，不合格品要返修，影响劳效，次品要降价，影响利润。第五，费用管理不规范。乱开支、乱花钱的问题比较突出。在有些企业，管理费用就像一个筐，什么开支都往里装，如果能把有些不合理开支堵住，就能实现减亏。第六，成本和资金问题突出。企业越亏损，成本越缺乏控制，资金越紧张。仔细分析，资金都押在存货上，压在应收账款上，找谁去要资金？只有向客户要，向存货要。可见，管理粗放是导致企业亏损的重要原因。
六是企业富余人员过多。根据集团公司人力资源部统计，2002年，集团职工总数为8.2万人，除去新兴铸管股份公司1万人外，有7万人是军需企业职工。有个统计，2002年7万多职工的工资费用是9.4亿元，加上社会保险、福利费用和住房公积金，当年的人工成本为14亿元，而当年军需企业的销售收入也就40多个亿，人工成本占去了1/3还要多，再加上近2/3的原材料、燃料成本和厂房设备折旧，企业不亏损才怪。在调研中，我有意识地让工作人员查了查工厂机关和二、三线人员名单，又亲自看了一些工厂的生产一线和后勤部门，总的感觉是闲人多，还有一些人是只拿工资不上班的人。就是在一些企业生产线上，晃晃荡荡来回走动的人富余人员也不少。企业一方面连续多年亏损，一方面又养了许多富余职工，企业怎么能盈利？
七是发展、研发和算账意识缺失。军队“百万大裁军”以后，随着军需品任务急剧减少，军需企业就逐步陷入了困境，就像老太太过年，一年不如一年。在许多企业，除去按上级要求做当年生产计划，没有人考虑企业长远发展。再加上军需企业是劳动密集型企业，自身只有生产技术部门，没有研发机构，大多数产品结构不合理，与研发机构长期缺失有很大关系。另外，工厂自上而下缺乏算账意识，销售人员不是先算一算有没有利润再接单，车间领导不是先算一算订单成本怎样控制才能盈利，都是干完了再算账，造成大量订单亏损。
八是应收账款和存货管理混乱。从20世纪80年代到90年代，军需产品“结实、耐用、美观”的特性，军官式皮鞋、解放鞋和军装式的确良服装在社会上很受欢迎，产品十分畅销，一段时间，在各个制鞋厂、服装厂出现客户上门排队等货的情况。但是，有的企业市场销售没有统住，有的产品结构调整没有跟上，等到社会上的各种时装鞋、时装服十分畅销时，军需产品开始衰落了。反应快的企业领导及时收手和刹了车，反应慢的还在闷着头生产，造成大量产品积压，卖出去的产品也收不回货款。再加上国家实行新的企业财务制度，为了体现财务的稳健性原则，对于应收账款和存货开始提取坏账和跌价准备，导致军需企业的亏损进一步加剧。
九是扭亏增盈信心不足。越是亏损，企业就越困难。困难越多，问题越大，越容易失去扭亏增盈信心。在多数亏损企业领导看来，军需企业历史欠账多，当年三线战略转移企业银行负债重，眼下又面临那么多问题和困难，不是一时三刻、一蹴而就就能扭亏为盈的。在调研中，我专门去了一趟襄阳3542工厂。3542工厂曾经是集团内部最先面临破产的企业，工厂投产之日就是亏损之时，加上国内纺织市场一直不景气，企业连续亏损了六七年。工厂领导班子调整后，胡福生厂长对扭亏为盈有信心，经过几年扎扎实实的努力，硬是把这家亏损企业带出了困境，变成集团的利润大户。3542工厂扭亏为盈给了我一个重要启示，一个企业亏损不要紧，关键是要把亏损的原因找准，要有扭亏为盈的决心和信心。职工思想观念陈旧就好好宣传引导，军品少了就去闯民品与外贸市场，管理混乱就从点到面地抓紧管理。最关键的一点，就是不能丧失信心，当领导的都没有信心，职工怎么跟你去实现扭亏为盈？
十是扭亏增盈思路不清。一个企业能否发展，经营思路非常关键，特别是一把手有没有思路很重要。有思路就有方向，有措施就有希望。调查中我发现，一个严重亏损或者连续多年亏损的企业，往往都是和主要领导没有思路有关系。扭亏增盈思路不清，首先表现在对自身问题看得不准，病根在什么地方说不清楚，病根找得不准，针对性措施跟不上，就很难有一个清晰的扭亏增盈思路。在有些亏损企业，问题往往一大堆，领导看惯了，看久了，也就麻木了，没有敏感度了。问题看得不准，扭亏增盈就找不到“抓手”，抓起工作来也是隔靴搔痒。还有，企业越亏损，领导越是走不出去，有“矮人一头”的心理，主要领导越是出不去，就发现不了同行业好企业的经验与优势，看不到自身存在的问题和缺陷，就找不到工作“坐标”和参照系，造成企业的问题困难越积越多。
大面积亏损的原因搞清楚了。我和几位总经理助理兼各地区工作部部长充分协商，与范英俊董事长多次沟通，集团公司相继推出了一系列扭亏增盈措施，带领亏损企业实施“扭亏攻坚”。