坚持不懈地开展对标挖潜
“对标挖潜”的经验来自新兴铸管股份有限公司。
在市场环境普遍不好的情况下，新兴铸管股份有限公司为什么仍然能够始终保持好的经济效益，“对标挖潜”对降低成本、提高效益起了很大作用。
上任不久，我去新兴铸管股份有限公司考察了解“对标挖潜”的经验，让我很受启发，很受震动。我亲身体验到了新兴铸管股份有限公司在市场竞争异常激烈的情况下，眼睛向内找差距，坚持不懈地开展对标挖潜的艰辛历程。
与新兴铸管集团公司轻工部刘海权副部长（右三）在新疆7555工厂做扭亏增盈调研。厂长王平安（右一）、党委书记程志军（左二）、常务副厂长赵开荣（右二）陪同考察生产现场
回到北京，我要求集团资产财务部和轻工部，在军需企业如实上报各项经济技术指标的基础上，按行业对相同产品的人日产量、单位产品成本、万元产值能耗、单位产品能耗、产品合格率、下机一次合格率、优质产品产值率等10多项经济技术指标重新进行梳理排序，计算出同行业每一种相同产品的最高值和平均值，然后，下发企业开展“对标挖潜”。同时，要求在“对标挖潜”中突出三个重点：
一、在企业内部，单项指标低的车间、分厂要主动与单项指标高的车间、分厂对标，以此带动全厂经济技术指标的整体提升。
二、在企业外部，指标低于集团同行业平均值的企业，首先与同行业平均值对标；高于同行业平均值的要与行业最高值对标。
三、综合经济技术指标低的企业要向综合经济技术指标高的企业对标。具体地说，就是服装企业要向3534工厂对标，胶布鞋企业要向3537工厂对标，革鞋企业要向3514工厂对标，针纺企业要向3542工厂对标，装具企业要向3522工厂对标，仓库企业要向上海仓库对标。
要求归要求，我心里清楚，对标挖潜必须突出重点。具体地说，就是要以服装企业为突破口。一是服装企业同类产品多，好对标；二是集团服装企业最多，服装企业在集团公司销售收入中的比重几乎是三分天下有其一；三是服装企业亏损严重，如果通过对标挖潜，把服装企业效益提升上来了，扭亏增盈就有了突破口，军需企业整体扭亏为盈的把握性就更大。
对标挖潜开展了一年，效果就出来了。由于各项指标有了标杆，有了目标，多数企业的产品质量稳步提升，下机一次合格率明显提高，各项物料消耗逐步下降，劳动生产率有所提高。有些亏损产品变成盈利产品，亏损车间、分厂开始有了利润，扭亏、减亏、控亏效果逐步显现。
从2003年到2005年，三年扭亏增盈的实践，实际上就是三年坚持不懈开展“对标挖潜”的过程，再加上其他各项改革管理措施推出，拉高了军需企业特别是亏损企业各项经济技术指标的提升。