深度开发市场 推进营销革命
市场是企业生存之本，订单是企业发展之基。
从我到新兴铸管集团公司担任总经理，到担任际华轻工集团董事长，这一观点，是我坚持不懈、持之以恒地向企业领导们反复宣传的一个重要理念。
我向企业董事长、总经理们反复讲：市场强，企业强；市场优，企业优；市场弱，企业弱；市场衰败，企业必然衰败。这是不依人的意志为转移的“铁血定律”。
讲归讲，要让每一个领导接受这一理念，落到实处，则需要一个过程。
就在2006年7月，际华轻工集团成立的当年，际华企业的军品市场，就遇到了前所未有的困难。当年正赶上军品五年保护政策到期，计划分配的军品任务一点都没有，要军品，等招标，民品与外贸市场又处于起步阶段，市场风险暴露无遗。
前些年，我天天对企业领导们喊：狼来了！狼来了！
有5年军品政策保护，大家没有拿军品市场彻底放开当回事。结果际华轻工集团成立了，军品市场放开了，狼真的来了。际华企业面临的市场形势非常严峻。
我和何可人总经理、范建设副总经理和胡福生、杨照明董事一起商量，想利用这个契机，好好抓一抓企业市场建设问题。
一、开展了“百人援救市场”行动。2006年年初，际华轻工集团还没有组建，就在军需企业中开展“百人援救市场”行动。所谓“百人援救市场”，就是在全厂职工中，认真排查有各种各样社会关系的人，把用得上的职工组织起来，同时从工厂机关、车间抽调几十人，组成百余人的队伍，由工厂领导带队，配合销售部门回访老客户，拜访新客户，走访尚未进入的全国14个统一着装部门，走访一些大企业、大公司，拓展市场，争抢订单，帮助企业渡过难关。
这一活动，引起了各企业的高度重视，初步搭建和完善了与军队、国家机关14个统一着装部门，包括许多大企业的关系，锻炼了营销队伍。据统计，各企业组织了2800多人参加了援救市场行动，走访860多家目标客户。当年7月，际华轻工集团组建以后，又紧紧地抓住军品市场不松手，主要领导亲自出面，协调军队、武警有关部门的关系，了解招标品种、政策动向和招标方式，千方百计地做好招标前的各项准备。在几乎竞争白热化的军品市场，通过招标和竞争性谈判，最终拿到了20多亿元的军品订单，承揽各种行业服、大企业工装和外贸订单53个亿，当年集团公司实现营业收入70.4亿元，同比增长11.4%，实现利润1.25亿元，同比增长5.3%，虽然利润增长不理想，但是，首次面对军品市场全面放开，际华企业打了个趔趄，没有倒下，已经非常不错。
二、依靠自身优势参与市场竞争。改革开放以后，国内上百家的品牌企业和优秀民营企业，在完成原始积累和品牌塑造后，开始大举渗透军品和职业装市场，再加上这些企业灵活的经营机制和市场手段，来势汹汹，咄咄逼人，在军品和行业服市场出尽了风头。面对军品和职业装市场的“白热化”竞争，我和集团领导们感到，迎头硬顶，正面交锋，不一定有用。必须避其锋芒，发挥自身优势，实行迂回竞争策略。
际华企业的优势在哪里？一是质量好，军需企业搞了几十年军品和行业服生产，生产工艺熟，质量意识强，产品质量优，这是其他品牌企业和优势民营企业无法比拟的。二是工期有保证，际华企业过去在军队时，长期实行军事化半军事化管理，干部职工的工期意识很强，一旦任务下来，加班加点、拼死拼活也会按期完成任务。三是突击能力强，适合承接批量大、工期短、要求急、标准高的应急性生产任务。军品市场和公安、税务、工商、司法等国内一些大行业的职业装生产都有这些特点。四是服务意识好，想客户所想，急客户所急，一切以客户满意为原则。据此，我们确定，在激烈的市场竞争中，际华企业要大张旗鼓地打好质量牌、工期牌、突击能力牌和服务意识牌，与国内品牌企业、优势民营企业展开“白热化”竞争。同时，注重自身形象宣传。际华企业从此在军品和行业服市场上，稳稳当当地站稳了脚跟。
三、推进营销革命，深度开发市场。际华企业长期营销方式单一，什么产品都依靠自销。改革开放以来，许多新的营销模式、营销理念在国内逐步推开。面对国内国际市场的营销革命，是继续抱残守缺，还是迎头赶上？
际华企业选择的无疑是后一条。
参加国际国内各种展会，已经成为际华企业抢占市场制高点的一把利器。与何可人总经理（右一）在上海“中国纺织服装产品交易会”。右二为际华时任3534制衣公司董事长韩文虎，左一是3534制衣有限公司公司党委副书记赵俊慧
一是推进展会营销。过去，国家外经贸部曾经批准总后生产管理部成立了一个“五菱交易团”，主要组织军队企业参加一年一度的“广交会”。军队企业移交时，“五菱交易团”的资质由总后生产管理部留给了集团公司。我担任总经理后，明确告诉负责承办“广交会”的中新联公司，杨连子总经理和于力拓处长，大幅度压缩已经移交地方的大军区、军兵种企业，腾出名额，全部分配给际华企业。想方设法地动员际华企业积极参展。每一年的“广交会”我都去。我发现，“广交会”上商海茫茫，际华企业依靠单兵作战的展销办法根本不行，太老套，引不起外商的关注。我和杨连子商量，租大摊位，组织际华企业集体参展，集团“亮相”，在展位里再具体划分为服装产品区、纺织印染产品区、鞋类产品区和户外产品区。这个办法果然不错，在“广交会”和国内各种展销会上，逐步树立起了际华轻工集团的形象，扩大了际华轻工集团的影响。展区大，很惹眼，前来洽谈生意的外商慢慢多了，际华企业终于在外贸市场上，撕开了一道又一道口子。
组织各类展销会，杨连子热情很高。为了便于他组织协调工作，任命杨连子为际华轻工集团总经理助理，专门负责国内外展会的事情。从此，国内的每一次纺织、服装、鞋类展销会，都有际华轻工集团的整体摊位参展，许多企业的大量订单，都是通过各种展销会承揽到手的。
二是开展网络营销。这种新的营销方式，是从西安3511家纺有限公司率先实行的。有一次，何可人总经理告诉我，3511家纺有限公司销售部的董宏刚副部长，在网络上开辟了3511家纺有限公司英语营销网站，时间不长，就有不少的外商和国内客商打电话寻价，成交量还不少。我听了很高兴，就对何总说：“董宏刚建立网络营销的模式，是一个创新，让集团市场部派人详细了解一下，以集团公司名义下发文件，在各个际华企业中全面推开。”不久，多数企业按照际华集团统一部署，在国内一些著名网站，如搜狐、新浪、网易等网络上开办了自己的营销网站，有在国际上有影响的网络上开办自己的英语网站。企业开始从网络营销中受益。
三是实行产品专卖。在产品专卖模式上，漯河3515皮革皮鞋有限公司动作最快，下手最早。他们开始只是在漯河市开了七八个专卖店，后来有了经验，就在河南郑州和其他地市一级城市开，最后开到了北京、天津、上海和其他一些大城市，效果不错。襄阳3542纺织有限公司产品专卖也积极跟进，先是在襄阳市开了几家家纺产品专卖店，尤其是旗舰店开得有模有样，很大气，上档次。后来，又把专卖店开到了武汉、宝鸡等其他一些城市。紧接着，石家庄3514制革制鞋有限公司、湖南岳阳3517橡胶制品有限公司、贵阳3537制鞋有限公司等，一些市场嗅觉比较灵敏的企业，也先后开起了自己的产品专卖店和旗舰店。
四是开办“际华卖场”。2009年国庆节之前，我去襄阳检查工作，发现新45印染有限公司开办的小卖店，很有创意。他们的小卖店里，不仅卖自己的产品，也销售际华轻工集团兄弟工厂适销对路、有特色的产品，每天光顾的客人真不少。我问张艳董事长，每天的销售额怎么样？张艳说挺好的。我说：“你既然也卖兄弟工厂的产品，能不能把你的小卖店改成‘际华卖场’？”张艳说：“那当然好啦！随之，一个开办‘际华卖场’的念头，在我的脑海里渐渐形成。”
我觉得，如果际华轻工集团的36家企业，家家都能像新45印染有限公司开办“际华卖场”，就可以通过集团内部的商业渠道，把整个际华企业的生产销售规模拉起来。考虑到际华企业的大路产品是面向大众，市场定位不能太高，就把“际华卖场”的市场定位，定在地市一级城市、大一点的县城和省会一级城市的三四类商业圈，统一设计门店模式，通过自己的商业渠道，拉动集团企业生产经营上规模，力争把际华轻工集团打造成国内同行业新的商业帝国。回到北京以后，我与刘明忠董事长和际华领导班子商量，在襄阳召开一次“际华卖场”推广会，推广新45印染有限公司的经验，同时参观3542纺织有限公司的家纺产品专卖店。
推广新45印染有限公司开办“际华卖场”经验的目的，是要打造际华集团自己的商业渠道，成为全国同行业新的商业帝国
五是参加国际展会。2007年11月，由我亲自带队，杨连子总经理助理出面组织，组织3家皮鞋企业的一把手参加了美国拉斯维加斯国际鞋展。在拉斯维加斯的国际鞋展上，3514制革制鞋有限公司用德国德仕玛设备生产的“神行太保”牌职业鞋靴，3515皮革皮鞋有限公司生产的“强人”牌的时装鞋与职业鞋靴和3513制鞋有限公司生产的“巡洋舰”牌职业鞋靴很受欢迎。这是我第一次带队参加商贾云集的国际性大型鞋展会。3家皮鞋企业的一把手，亲自看到了各种款式新颖的时装皮鞋和职业鞋靴，感悟到了国际鞋业的流行趋势，看到了集团皮鞋企业的比较优势与不足。2008年6月，由我带队，杨连子总经理助理组织，组织近20家际华企业到莫斯科，参加了由国家外经贸部组织的“俄罗斯中国年”“中国出口商品展”。那些天，际华轻工集团展位上的俄罗斯客商人头攒动，络绎不绝，尤其是兰州3512毛皮服装有限公司、内蒙古森普利服装皮业有限公司生产的毛皮产品，3家皮鞋企业生产职业鞋靴，在俄罗斯很受欢迎。际华产品开始走出国门，进入国际市场。
四、全力打造市场能力大于生产能力的营销格局。为了彻底改变际华企业生产能力偏大，市场开发能力跟不上发展需要的现状，我在多次会议上提出，要全力打造市场能力大于生产能力的营销格局。军队几十年的军事化管理，造就了际华企业这样一支“讲大局，听招呼，守纪律”的职工队伍。各企业领导严格按照集团公司要求，千方百计地走出厂门，带领营销人员，千方百计深度开发市场，提高竞争市场、争抢订单的能力。经过3年努力，一个营销能力大于生产能力的雏形基本形成，2008年以后年，大量在本企业生产不过来的民品外贸订单，陆陆续续地转移到当地小企业生产，拉动了当地企业的发展和就业。
五、深入开展“市场年”活动。际华轻工集团2008年的高速发展，把营业收入收入和利润水平推到了一个新的高点。当年军品任务转入正常年份，也叫“小年”，军品出现较大缺口。如何继续保持2009年的快速发展？我和领导班子成员们集体研究，决定在际华企业开展“市场年”活动，组织企业围绕增强“市场意识、发展意识和优化结构意识”，大力营造做大市场的舆论氛围，千方百计巩固和扩大军品市场。同时，拿出做军品的劲头，在行业服和企业工装市场寻求突破，紧紧抓住国家拉动内需的机会，想方设法做大市场规模。
功夫不负有心人，到2009年年底，际华轻工集团营业收入和利润水平分别继续保持了30%和30.4%的快速增长。