领导班子中的“好搭档”“好老师”
俗话说得好：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”际华轻工集团这些年的发展，不可否认有我个人的作用。但是，如果没有一个好的领导班子，没有一个好的工作团队，尤其是没有几个好的工作搭档，我纵然浑身是铁，又能打成几颗钉？
际华轻工集团的领导班子中，绝大多数领导都有着丰富的基层企业工作经验，都有在企业担任过厂长、董事长的经历，他们所在企业，都是军需企业中的利润大户和行业排头兵。他们思想敏锐，经验丰富，在抓市场、抓管理、抓创新、抓发展上有一套。际华轻工集团成立后，我曾经在市场、管理、创新、发展等方面归纳和提炼过一些理念和观点，都是他们实践在先，我归纳提炼在后。从这个意义上讲，他们既是我的好搭档，也是我的好老师。
每每想到这些，他们的音容笑貌就会经常在我的脑海里浮现，是他们的尽职尽责、高度敬业和高风亮节，成就了际华轻工集团的发展。他们的成绩功劳，同时镌刻在了际华集团发展壮大的史册上。
一、“大掌柜”何可人。作为际华轻工集团公司的董事、总经理，何可人是名副其实、负责集团日常生产经营工作的“大掌柜”。
我刚刚到新兴铸管集团担任总经理的时候，何可人还是西安3511工厂厂长。那时候，西北地区包括陕西、甘肃、新疆、青海的军需工厂多处于全面亏损，唯独3511工厂一枝独秀，保持盈利，是当时西北地区唯一一家盈利工厂。3511工厂能盈利，取决于何可人和他的领导班子的一项正确决策，开发和新上了一种割绒大刮印的中档毛巾产品，占据了工厂一大半的民品和外贸市场。“555”牌毛巾品牌也做得风生水起，成为陕西省的名牌产品，“555”牌毛巾产品昂首挺胸地进入了当地大型综合商场，成为市场上的畅销货。在当时大多数军需企业对军品任务非常依赖的情况下，何可人领导的3511工厂眼光超前，积极开发民品和外贸市场，实现了持续盈利，这在当时实属凤毛麟角。后来我发现，3511工厂的毛巾产品其实做得很辛苦，产品毛利率低，赚点钱非常不容易。尤其是军品毛巾市场，被异军突起、设备先进的优势民营企业瓜分得差不多了，每年能争到手的军品数量有限，要不是有个割绒大刮印毛巾产品，工厂连生存都困难。后来，在国内毛巾市场一直不景气的形势下，何可人厂长果断决策，下决心引导企业分步走开了“退二进三”的新路子。
由于3511工厂在西北地区军需企业中经营业绩突出，2003年下半年，何可人被提拔为新兴铸管集团公司总经理助理兼西北工作部部长，协助我负责西北地区军需企业扭亏脱困工作。这期间，他跑前跑后，受苦受累，协助我和集团张来亮副董事长做了大量的扭亏增盈调研工作，许多时候，都是他自己下企业，抓扭亏，西北地区军需企业扭亏增盈事情让我省去不少心。特别是在3530工厂最困难的时候，何可人又亲自兼任3530工厂党委书记，辅佐新上任的翁泽红厂长抓扭亏增盈，为3530工厂最终走出亏损奠定了良好基础。
一年后，在中央企业工委调整新兴铸管集团领导班子时，何可人由于表现突出，被提升为集团公司副总经理。2006年7月组建际华轻工集团时，再一次和我搭班子，兼任际华轻工集团总经理。
何可人总经理长期在基层企业工作，对市场、管理、创新有着丰富经验，无论是担任新兴铸管集团公司副总经理，还是出任际华轻工集团总经理，他心思缜密，积极肯干，工作上处处为我出谋划策，帮助我出了不少好主意、好办法，协助我在抓企业扭亏增盈、市场开发、企业改制、调整结构、加强管理等方面，做了大量卓有成效的工作。
何可人总经理（右）在山西际华3534制衣有限公司实地调研，听取汇报
尤其是在际华轻工集团准备整体上市那两年，何可人总经理按照分工，勇挑重担，敢于负责，积极努力，在与国家有关部委、上市中介机构和下属企业协调方面，特别是在上市日常准备工作上，带领几位副总经理和上市办公室的同志，默默无闻，任劳任怨，加班加点，做了大量事无巨细的工作，免去了我在大量具体工作上的精力牵绕。特别是在上市冲刺前最紧张的几个月里，何可人总经理几乎每天晚上都在办公室加班，工作非常辛苦，是一位非常难得的总经理和上市大总管。
何可人既是新兴铸管集团的副总经理，又是际华轻工集团的总经理，身兼两职，除了协助我负责际华轻工集团全面工作，主持集团日常生产经营外，还要负责新兴铸管集团西北、西南地区4家企业的政策性破产。我的体会，完成一个企业的政策性破产，其难度远比把一个亏损企业带出亏损要大得多。何总任劳任怨，不辞辛苦，经常性地跑成都，去西安，到青海，协助4家破产企业的清算组和领导班子，做了大量协调和帮促工作，实现了政策性破产稳步推进和破产企业职工队伍基本稳定。
何可人总经理为人谦虚谨慎，处事低调，性格宽厚，人品好。在际华轻工集团成立初期，企业扭亏增盈、改革管理、市场开拓、技术改造、科技创新任务非常繁重，我一旦忙起工作来，有时也会事无巨细，做出一些超越董事长工作边界的事情，何可人总经理顾全大局，为人宽厚，很少计较。现在回想起来，那些年我们俩之所以配合比较好，很大程度上得益于何可人总经理的大度和谦让。
我很庆幸，在我担任际华轻工集团董事长的几年里，有幸遇到了何可人这样一位工作勤奋，胸怀宽广，有能力，善尽责的集团总经理、“大掌柜”和好搭档。
二、“女强人”栗美霞。我和栗美霞副书记认识得比较早，我刚刚从高原部队调到北京总后工厂管理部工作，她是北京3501工厂宣传科干事。总后工厂管理部政治处的孙启民干事转业后安排到3501工厂宣传科当科长，我与孙启民是老乡，到3501工厂检查工作，我都会去宣传科看孙科长，我顺理成章地认识了栗美霞。当时就一个感觉，这个女同志泼泼辣辣，风风火火，快人快语，精明能干。
后来，栗美霞从工厂上调到中国新兴集团公司政治部工作，随后又去了新兴铸管股份公司。军队保障性企业移交时，她从新兴铸管股份公司的党委副书记岗位，调任重组后的新兴铸管集团公司党群工作部任部长。我到集团公司担任总经理，跟栗美霞部长就算是熟人。她还是跟从前一样，保持了那种风风火火、泼泼辣辣的干练作风。
栗美霞副书记和何可人总经理一批被提升为新兴铸管集团党委副书记。她这个党委副书记当得不简单、不容易。那几年，处于破产和困难境地的军需企业四处冒烟，整天闹事，尤其是华北、东北的几家破产和困难企业，时而围堵集团公司办公大楼，时而又去围堵总后勤部机关大门。每一次闹事，栗美霞副书记都是冲在第一线。栗美霞副书记有个特点，脑子活，记忆力好，嘴巴利索，不惧事，熟悉国家劳动工资各项政策，每一次发生不稳定问题，她都能依据国家有关政策苦口婆心地做工作，把上访和闹事人员劝回去。在我的印象中，上访方面再难的事情，到了她的手里，都能摆平。接待上访人员，比较辛苦，除了苦口婆心、口干舌燥地讲政策、做工作，走的时候还要安排车辆，送他们去车站，回廊坊、秦皇岛。从来没有听她叫过苦，发过牢骚，整天一副乐呵呵的样子。就凭这一点，真是让我佩服得不得了。
栗美霞副书记（右二）在武汉地区际华企业考察指导
成立际华轻工集团时，听刘明忠董事长说，准备让栗美霞副书记兼任际华轻工集团党委副书记，我打心眼里感到高兴。我当时就想，有栗书记在，际华轻工集团稳定，我就有十个放心。栗书记到际华任职后，主要负责企业领导班子考核和企业稳定，她熟悉企业情况，工作勤勉努力，办事泼泼辣辣，认真负责，交办的每一件事情都处理得周到、圆满、漂亮。她下基层考核干部，注意听取群众意见，把干部的优缺点了解得清清楚楚，及时提出意见和建议。在处理一些企业不稳定问题时，能耐着性子听取不同意见，耐心细致地说服教育，让基层的同志心服口服。
2009年，党中央、国务院确定在中央企业中开展科学发展观教育实践活动。我身肩两级集团生产经营工作，事情多，工作忙，栗美霞副书记就积极主动地负起整个学习实践活动的责任，具体组织工作都是她在抓，她在管，只是在一些重大问题上，和我通通气，为我分担了大量工作。后来，国务院国资委巡视组去际华集团二级企业，检查科学发展观教育实践活动效果，对于际华集团二级企业教育实践活动，给予高度评价，这都是栗美霞副书记的功劳。
三、“服装大佬”范建设。我认识范建设时，他还是山西3534工厂的厂长。认识他，是在我到集团公司刚刚上任，赶上过春节，集团副总经理张东明约我和集团公司前任总经理、总后姜学仁局长一起去廊坊3534分厂放鞭炮时。在廊坊，我认识了范建设。
刚刚到集团就听说过，范建设厂长非常能干，是当时集团服装企业中唯一利润超1000万元的企业。一见人，感到这人很实在，很直爽，很干练。不久，我去了一趟山西。当时3534工厂的生产区留在山西闻喜的土沟里。整个军需企业中的三线企业实施战略转移以后，把生产基地仍然留在山沟里，只有山西3534工厂和石家庄3502工厂两家，对于劳动密集型加工企业来说，只有把生产基地留在山里头，才能最大限度地降低生产成本，实现利润最大化。可见范建设厂长当年眼光高远。而当时把生产基地全部搬进城市的三线企业，基本上都搬垮了。就凭这一点，可以看出范建设厂长考虑问题的角度，包括管理思维不简单。
我刚刚到集团公司后，跑了不少军需企业，但是把企业管理成3534工厂这个样子的不多。车间里缝纫设备摆放整齐，物流有序，工人干活聚精会神，精神饱满。座谈会上，大家反映范建设厂长很注意协调与军队关系，工厂每年的军品任务都比较多。我发现，范建设非常注重看书学习，管理理念很新，我一到集团公司，就听过他给我聊“大象跳舞”的理念，就是在市场经济条件下，如何让一个大企业保持轻便灵活的经营机制。他管理企业非常严格，在军队组织的每一次军品质量抽检和评比中，3534工厂的产品质量都是名列前茅。尤其是军官大沿帽和作训帽，已经做成了3534工厂的“形象”和“品牌”，由于产品质量好，后来军队干脆把帽子产品全部放在3534工厂做。
范建设在成本管理上有一套，当时集团公司倡导的“成本买断”的经验就是来自3534工厂。还有，范建设比较重视品牌建设，工厂生产的民品西裤“亿百顺”品牌被他做得风生水起，成为山西省名牌产品。到工厂后，我发现山西人当厂长有个特点，做事比较仔细，花钱比较抠。他接待客人，都是在工厂小招待食堂，从不去闻喜县城请客。其实在服装企业，利润就是这样一分钱一分钱抠出来的。我从小吃过苦，自然欣赏和佩服范建设勤俭节约、勤俭办厂的作风。
2003年，石家庄3502工厂发生严重质量事故，集团公司委派范建设兼任3502工厂厂长，他上任后，率先在服装生产车间推行了专业化生产，做上衣的专门做上衣，做裤子的专门做裤子，产品质量和劳动效率明显提升。特别是在工厂改制后，他和总经理杨朝祥、党委书记张秋敏共同努力，市场开发、技术改造、管理水平明显提升了一个档次，成为际华轻工集团服装行业的“一字号”盈利大户和标杆企业。特别是多少任领导不敢碰的减人增效和印染分厂关闭，在他手里头都解决了，其中遇到的阻力和困难也不少。被他裁减掉的工人到际华集团公司上访时，我非常理解和支持范建设的做法，给他“挡了不少驾”。
范建设由于经营业绩突出，被提升为新兴铸管集团公司的总经理助理，兼华北工作部部长，协助我分管华北地区军需企业扭亏增盈。当时，华北地区军需企业非常困难，绝大多数处于亏损，他独当一面，围绕扭亏增盈、加强管理、企业稳定做了大量卓有成效的工作。
范建设常务副总经理（右二）在兰州3512毛皮服装有限公司党委书记李格林（左二）、总经理王毅（右一）陪同下，调研指导公司毛皮生产
际华轻工集团成立后，范建设被提拔为董事、常务副总经理，分管服装企业，何总不在的时候，由他主持日常生产经营工作。范建设毕竟是从基层企业一步步干上来的基层领导，工作经验丰富，服装生产很有经验，他把12家服装企业管理得井井有条、井然有序，使服装企业由过去的最大亏损源变成集团营业收入和盈利的主要来源。尤其是服装企业的技术改造，力度最大，成效最明显。
这些，都是范建设副总经理的功劳。
四、“纺织专家”胡福生。第一次认识胡福生，还是在北京丰台新兴铸管集团公司总部。那时候，他是襄阳3542工厂厂长，为了推进技术改造，通过襄樊市向国家申请了一批技改贴息资金，国家财政部批准了，这一笔钱必须通过集团公司走一下账，才能划到工厂账户上。事情在集团公司资产财务部遇到了麻烦，办事人不同意办。胡福生很着急，很生气，气呼呼地找到我，要求帮忙疏通。我给王玉堃总会计师打了个电话，事情办成了。当时，胡福生非常高兴，抓住我的手摇了好长时间，硬是不松手。
闲聊中，我知道他是山西人，到3542工厂以前，担任过山西3534工厂分管纺织的副厂长。3542工厂是总后军需生产部结合三线企业战略转移，在襄阳市征地时投资上马的大型纺织厂。没有想到，工厂投产之日，就是亏损之时，而且一亏就是好多年。总后军需生产管理部把胡福生从山西调到3542工厂担任厂长。胡福生是个天不怕地不怕的人，他作风泼辣，办事果断，大胆管理，严格要求，对于玩忽职守、不负责任的干部说撤就撤，说免就免。今天你可能是个干部，明天工作上出了纰漏，立马就变成工人。胡福生的这一套治乱治亏的办法真管用，很快刹住了各种推诿扯皮、不负责任、迟到早退和铺张浪费现象。在生产环节，他实行严格的成本核算与管理，工厂开始减亏了，又慢慢地有点盈利了。这在3542工厂，是一件破天荒的事情，胡福生由此在3542工厂站稳了脚跟。
胡福生发现工厂技术设备太老，仅仅靠管理很难发展。工厂没有钱，就勒紧裤腰带，依靠银行贷款搞技术改造。产品档次提高了，盈利水平越来越好。我到集团公司后，就听范英俊董事长说过，胡福生把3542工厂管理得不错，由于当时的党委书记不配合，他去工厂考察后，把党委书记免掉了，支持老胡大胆工作。
范英俊董事长是什么人？有思想，懂管理，当时的军需企业，他认为没有什么管理，不会管。唯独对3542工厂的管理评价很高，可见胡福生在管理上确有一套。
2004年5月，我去武汉3541工厂抓扭亏增盈。工作结束后，胡福生用车把我接到了3542工厂，一看生产现场，果然管理得井井有条。纺织印染是个技术密集、资金密集的行业，技术改造投入都很大。刚刚实现扭亏增盈，就举债搞技术改造，这在当时的军需企业，可谓第一个“吃螃蟹”的人，令我非常佩服。工厂改制以后，他和总经理张明、党委书记罗世斌一道，继续坚持搞技改，抓市场，强管理，把企业带入全国纺织行业最具竞争力10强企业。
2004年上半年，胡福生被提升为新兴铸管集团公司总经理助理，兼任中南工作部部长，协助我分管军需企业扭亏脱困和生产经营工作。他对待工作认真，管理企业有一套，当时中南地区军需企业管理上问题很多，胡福生每到一个工厂，都能及时发现和指出问题，在质量管理、成本核算上为企业出了不少主意。
际华轻工集团成立后，胡福生被提拔到集团担任董事，分管纺织印染行业。际华轻工集团下属的大多数纺织印染企业一把手，都是从3542工厂调过去的，有武汉3509纺织有限公司董事长谭徽、襄阳3542纺织有限公司董事长张明、襄阳新45印染有限公司董事长张艳、咸阳新30印染有限公司董事长向诗国，过去都是胡福生的部下，对他们的脾气秉性都很了解，胡福生可谓“桃李满天下”，工作起来就得心应手。后来，他又兼任了武汉际华3509纺织有限公司的董事长，他积极支持公司总经理、党委书记的工作，短短两年时间，3509纺织有限公司的技术改造、内部管理就发生明显变化，由原来的亏损大户，变成利润超1000万元的盈利大户。
胡福生董事在际华3542纺织有限公司党员代表大会上讲话
应该说，胡福生在任这几年，把集团公司纺织印染企业管得不错，企业的市场开发、技术创新、内部管理、经济效益、厂容厂貌都发生了明显变化。
五、“制鞋行家”杨照明。杨照明原来是贵阳3537工厂厂长。第一次认识杨照明是在2003年集团公司在重庆召开的年度工作会议上，杨照明担任西南组的召集人，我去西南组参加讨论，顺便认识了他。杨照明给我的印象，大背头，红脸膛，神采奕奕，容光焕发，身体特棒。我到集团公司后，就听说过杨照明把3537工厂管得不错，是集团公司胶布鞋企业中唯一利润超1000万元的盈利大户，在军需企业尤其是胶鞋企业大面积亏损的情况下，每年能盈利上千万元，实属独树一帜、凤毛麟角。
不久，我安排时间专门去了一趟贵阳，看了3537和3535两家工厂。3537和3535工厂的生产区分为两部分，一部分在贵阳市区，一部分在原来的贵定山沟老厂，尤其是3537工厂，大部分生产能力在贵定山里。山沟里生产成本低，这也是贵阳的两个工厂在搬迁后，都能盈利、没有亏损的重要原因。
杨照明到底是搞过市场的人，头脑灵活，他巧妙利用贵定山沟廉价劳动力和当地特定劳动对象，把生产成本控制得很低。他又搞过市场，每年都要把分布在西南各地的经销商召集到工厂进行培训，统一价格策略，使3537工厂的胶鞋在整个西南地区销售得不错。杨照明还在贵阳附近的农村，开办了几个加工点，主要生产民品和外贸产品，他们从温州挖来了专门的设计人员，开发出来的民品款式新颖、时尚、新潮，尤其是女孩子穿的时装鞋，样子很好看。我对他们开发的一种女式时装鞋爱不释手，就“顺手牵羊”，给我的女儿带回一双。工厂改制以后，他和总经理杜江一起，大胆改革，严格管理，开发市场，提升研发，公司生产经营蒸蒸日上，继续在领跑集团职业鞋靴行业。
杨照明董事在重庆际华3539制鞋有限公司挂牌仪式上讲话
由于杨照明经营业绩突出，2004年上半年，杨照明被提升为新兴铸管集团公司总经理助理，兼任西南工作部部长，协助我分管西南地区军需企业的扭亏增盈和生产经营。他尽职尽责，为西南地区军需企业扭亏脱困，做了大量富有成效的工作。2006年，重庆3539工厂生产经营一直徘徊不前，杨照明又兼任了3539工厂厂长。他与改制后的公司总经理陈君、党委书记刘庆福共同努力，用了两年多时间，使3539制鞋有限公司不仅实现了扭亏为盈，2008年也进入营业收入过亿元，利润超1000万的盈利大户。
际华轻工集团成立后，杨照明被提拔到集团公司担任董事，分管胶布鞋行业。杨照明既搞过生产，又搞过市场，他分管胶布鞋行业后，从生产上、营销上给企业出了许多好主意。尤其是利用集团胶布鞋行业每年1.5亿双的规模优势，巧妙地运用价格杠杆，调节市场营销，为胶布鞋行业实现整体扭亏为盈付出了大量心血，做出了积极努力。
集团公司提出实施产业战略转型后，他和总经理杜江及时将产业链条向上延伸，想方设法扩大了云南西双版纳天然橡胶厂的产能，生产能力很快达到2万吨，每年营业收入达到4亿元。3537制鞋有限公司贵阳总部3000多人，每年营业收入也就4个亿，公司派往西双版纳的工作人员也就20多人，每年的营业收入也突破了4个亿，发展潜力巨大。我抽时间专门去了一趟西双版纳，要求他们想办法把天然橡胶的产能扩大到5万吨，这样，3537制鞋有限公司每年营业收入就能稳稳当当地达到15个亿，利润突破6000万。杨照明和杜江不负众望，西双版纳天然橡胶厂产能有了突破性进展，公司一举成为际华轻工集团屈指可数的营业收入和盈利贡献大户。
六、“好帮手”赵卫生。我刚刚到新兴铸管集团公司工作的时候，赵卫生是石家庄3502工厂厂长，2003年下半年，赵卫生调整到集团公司轻工部担任部长，负责军需企业军品生产和扭亏增盈。赵卫生有个特点，办事心细，肯动脑筋，工作热情，积极主动，配合我在军品任务协调，特别是士兵冬服前期准备、后期生产方面做了大量工作，从那个时候起，我们在工作上配合就十分默契。在军队保障性企业破产压力最大的时候，他被提升为新兴铸管集团总经理助理，兼任破产办公室主任，负责协调分布在全国各地的14家军需企业政策性破产。我们俩真是有缘分，我负责军需企业生产经营，他在轻工部当部长；我分管14家军需企业政策性破产，他到破产办公室当主任，协助我在政策性破产工作的各个阶段，做了大量不为人知和卓有成效的工作。
在2009年全国企业诚信建设大会上，赵卫生副书记代表际华轻工集团上台领奖
成立际华轻工集团时，赵卫生提拔到集团担任党委副书记，主要分管思想宣传工作。赵卫生副书记在军需企业和中国新兴（集团）总公司都工作过，对于企业和集团公司的一整套运行程序都比较熟，抓企业思想宣传工作得心应手。随着际华企业快速发展，广大职工有了寓教于乐的渴望与需求，他在组织企业开展歌咏比赛、文艺演出、演讲比赛等方面做了大量组织协调工作。我提出际华轻工集团要有自己的司歌，赵卫生副书记承担了司歌歌词的征集工作。在我承担歌词创作工作后，具体的谱曲和演唱方面的工作，包括与空军政治部文工团的一切联系，都是他一个人在做。这件事，赵卫生副书记办得很漂亮，很成功，对于推进企业文化建设，活跃职工文化生活，增强集团凝聚力，起到了很好的推动作用。
在日常工作中，赵卫生副书记对我非常尊重，处处维护我的形象和威信。我与赵卫生副书记相处得很融洽，配合很默契，是非常难得的一个工作搭档。2009年，刘明忠董事长和我商量，提升赵卫生副书记去新兴置业公司担任党委书记，新兴置业与际华轻工集团比，工作摊子虽然小了，毕竟是党委一把手，肩上的责任重了。在新兴置业公司担任党委书记那几年，赵卫生书记的工作照样干得有声有色。
2009年，际华轻工集团领导班子先后提拔了4个年轻人，他们是副总经理李学成、李传伟，纪委书记韩文虎，董事会秘书王兴智，都是“60后”左右的人，年轻、能干、有朝气，他们成为际华集团领导班子中的新生力量和后起之秀。际华轻工集团整体上市时，李学成又被提升为际华集团股份有限公司总经理，李传伟被提升为新兴投资公司董事长、党委书记。