没有夕阳产业 只有夕阳产品
际华轻工集团成立后，总能听到有人抱怨：企业效益不好，自身经营是一个方面，主要是我们所处的行业不好。
不能说，这些抱怨没有一点道理。
我倒觉得，没有夕阳产业，只有夕阳产品。企业效益不好，主要问题出在自身经营管理上，出在产品结构不能适应市场变化上。当今社会，科技发展日新月异，换代产品层出不穷，产品更新之快，让人目不暇接。问题是，我们的企业研发创新意识薄弱，产品结构调整步伐缓慢，已经被社会和市场逐渐抛在了后头，存在被边缘化的危险。
亡羊补牢未晚，只要紧紧地抓住优化订单结构、推进产品结构调整不放松，际华企业的市场“危局”仍然可以得到化解。
在统一思想认识的基础上，我和际华轻工集团公司的领导们，始终扭住优化订单结构、推进产品结构调整这条主线不放，从抓“饥不择食，订单通吃”到“挑着吃，吃精食”，再到对销售人员实行产品订单“高毛利率高提成，低毛利率低提成，没有毛利率不提成，毛利亏损要倒扣”的激励约束机制，3年多时间，使企业的订单结构和产品结构发生了明显变化。再加上军队换装，产品的毛利率明显上升。
到2006年年底，际华轻工集团的服装、纺织、印染、皮鞋、装具和物流行业，由于不断优化订单结构，推进产品结构调整，企业全部实现扭亏为盈，生产经营形势明显改观，唯独剩下胶布鞋行业仍然在亏损。而胶布鞋行业是际华轻工集团中市场化程度最高，对军品依存度最低的一个行业，由于长期忽视产品结构调整，也是亏损时间最长、最持久的一个行业。几个胶布鞋企业我都跑过，亏损原因很清楚，问题就出在产品结构上，产品档次太低，盈利产品太少，多数企业几乎没有赚钱产品。
与胡福生董事（左一）在襄阳新45印染有限公司张艳董事长（右一）、殷汉平书记（左二）陪同下，调研企业加快产品结构调整情况
我心里明白，在整个际华轻工集团，尤其是胶布鞋行业，对于坚持以科技创新为先导，加快推进产品结构调整，不能有丝毫的松懈和麻痹大意。
2007年3月1日，际华轻工集团“制鞋企业产品结构调整研讨会”在北京召开。
在会议上，我明确提出：没有夕阳产业，只有夕阳产品。胶布鞋行业之所以长期亏损，问题就出在产品结构上。
我说：“回顾上世纪80年代，制鞋企业一度是整个军需企业中最风光的企业和盈利大户，无论是皮鞋企业还是胶鞋企业，经济效益都不错。一段时间，军警靴在全国风靡一时，‘巡洋舰’‘强人’‘皇家’‘神行太保’品牌成为地区性的名牌产品，‘强人’品牌被评为全国‘十大真皮鞋王’。胶鞋企业也是一样，解放鞋一度热销到客户上门排队取货，有时甚至等上一个星期都拿不到货。我在部队当兵的时候，解放鞋是高档礼品，回家探亲送谁一双解放鞋，收鞋的人都会感到荣耀。由于产品结构调整没有跟上，产品研发创新没跟上，到了20世纪90年代初，我们的皮鞋企业、胶布鞋企业经过短暂辉煌后，开始衰落了，多数企业成为军需企业中的亏损大户。 ”
2003年年初我刚到集团时，5家皮鞋和毛皮企业及除3537工厂以外的所有胶布鞋企业，几乎家家都在亏损，几家皮鞋企业每家平均亏损三四千万元。问题出在两个方面：一是产品创新没有跟上市场变化。军警靴曾经风靡一时，随着改革开放和人们审美情趣的变化，更适合年轻人消费的鞋类产品出现了，我们却没有及时开发出适销对路的新产品，畅销产品成了滞销产品。二是市场营销上出了问题。当时军警鞋靴市场销售非常红火的时候，我们的销售只是定位在军人服务社，没有及时地进入民品市场，尤其是“强人”品牌评为全国“十大真皮鞋王”，最有条件进入民品市场，却没有抓住机会。胶布鞋企业的教训更为惨痛，20世纪90年代后期，我去郑州3519工厂搞扭亏增盈调研，发现亏损的主要原因，是工厂前期扶植了一批乡镇企业搞贴牌生产，由于转让了销售权，市场上没统住，结果让这些乡镇小厂采取低价竞争的策略，把工厂的市场份额给挤掉了，工厂因此陷入了亏损。
如何改变现状？根本的出路在于，推进市场细分与产品结构调整。我算过一笔账，集团胶布鞋企业的年生产能力是1.4双，年销售收入12个亿，平均每双鞋只有8块多钱。如果把产品结构调整好，产品的附加值提高一倍，不用增加生产能力，胶布鞋企业每年的营业收入就是25至30个亿。近几年胶布鞋行业一直在整体亏损，充分暴露出产品结构上存在的严重问题。
怎么办？我要求大家畅所欲言，集思广益。讨论来讨论去，一致认为有两条必须抓住：一是加快科技创新，推进产品结构调整，产品的市场定位一定要准；果断引进科技概念、民俗概念和功能概念，提高产品的科技含量和附加值；善于发现和挖掘产品亮点、卖点和增长点；根据产品特性细分市场和消费群体，坚持营销结构、研发结构、生产结构三管齐下，加快产品结构调整步伐。二是要利用好1.4亿双的生产规模，结合产品结构调整，在改进包装、产品定价上做文章。际华轻工集团每年1.4亿双的销售规模，在全国胶鞋市场上占有一定的话语权。社会在发展，物价在上涨，人们的需求在提高，我们不能死守着一个产品、一个价格十几年都不动。
我给大家算了一笔账：1.4亿双鞋的生产规模，结合产品结构调整和改进产品包装，一双鞋涨3毛钱，每年就能增加盈利4200万元，胶鞋行业就能整体扭亏。如果涨1块钱，每年就能增加盈利1.4个亿，这就是规模效益。当然，我们不能乱涨价，要与产品研发和产品结构调整相结合，在产品款式上推陈出新，多研发生产一些款式新颖、档次较高、适销对路的新产品，同时价格调整也要紧紧跟上。企业毕竟不是慈善机构，做产品必须要盈利。杨照明董事对于胶鞋市场有经验，我决定由杨董事负责牵头，务必在两三年内取得实质性突破。
这次会议对于胶布鞋企业很有触动，各家胶布鞋回去以后，在研发创新和结构调整方面很努力。到年底，胶布鞋行业终于“鲤鱼翻身”，彻底摆脱亏损，首次实现了整体盈利。
际华轻工集团推进产品结构调整成效明显，2008年荣获中国纺织协会“新产品开发贡献奖“。范建设副总经理（左五）在颁奖大会上
我没有就此歇脚，围绕产品结构调整，提出在整个际华轻工集团开展“两增、两限、两停”活动：
一、增盈、限平、停亏。就是增加盈利产品生产，限制盈亏持平产品生产，停止亏损产品生产。依据企业毛利率台账，从市场、生产两个环节下手，对营销部和生产车间进行双重考核，逐步把高毛利率产品生产规模和市场规模做大，加快对亏损产品的淘汰力度，让产品结构调整，成为企业提升盈利水平的利器。
二、增畅、限平、停滞。就是增加畅销产品生产，限制平销产品生产，停止滞销产品生产。这样做的目的，也是通过产品结构调整，减少库存产品积压，加快应收账款回收和流动资金周转。
有一次，我去企业调研，有家企业的销售副总对我说：“董事长，你的‘双增、双限、双停’好是好，但是营销人员的压力太大了。”我半开玩笑半认真地说：“压力大是好事情，‘铁人’王进喜说过，井无压力不出油，人无压力不进步，营销人员有压力，距离效益好转就不远了。何况，营销人员现在是高提成、高收入，要对得起自己的哪份责任。”
“增盈、限平、停亏”和“增畅、限平、停滞”，一度成为际华轻企业推进产品结构调整，参与市场竞争和提高企业盈利水平的两把尖刀和利器，有效推进了各个行业的产品结构调整步伐。