注重基层资源投入，建立紧密型医联体

深圳市罗湖区成立了罗湖公立医院集团以此来加强基层医疗机构建设，通过医疗资源的整合重组，加大对基层医疗机构的资金、人才、技术等资源投入，帮助基层医疗机构补足缺陷短板，提升综合实力。罗湖公立医院集团将区级医院作为龙头起引领示范作用，社康中心作为重点发展对象，建立起区级医院与社康中心联系密切、交流顺畅、资源共享的分级诊疗体系。该医院集团将区域内其他三级医院作为集医疗、科研、教育为一体的综合医疗中心，承担区域内疑病重病、难病老病的诊断与治疗，加强区域内专业学科和临床科研的建设，同时作为人才培养基地孵化高层次、高水平的专业型、科研型人才。由区政府组织区领导、有关部门、行业专业人士等成立公立医院理事会履行重大决策职能，负责管理和协调各级医疗机构，确保整个医院集团所有成员“共商共建共享”。同时由区级人大代表、政协委员以及社会人士、各级医院职工代表组成监事会行使监督职能。实行理事会领导下的集团院长负责制，集团院长负责人事和行政管理，集团院长提名集团下属各级医疗机构负责人，由理事会决定任免。如图10-5和图10-6所示。

图10-5　罗湖公立医院集团组织架构图

图10-6　罗湖公立医院集团法人治理结构

强基层的关键在于强人才，为提高基层医疗机构综合实力，医院集团出台一系列激励政策，在社康中心建立专科医生工作室，让优秀专科医生在基层也有平台学习锻炼和自我成长；鼓励和选派专业医师和医技人员到社康中心兼职，并以此作为职称和职务晋升的必由之路，给予人才物质激励并满足其自我价值的提升，从更深层次、更长远角度引导人才主动下沉到基层，形成人才补给长效机制。通过下沉人才充实了基层医疗机构的人力资源建设，在引导患者参与基层首诊、双向转诊形成合理就医流向起了积极作用。为了“标本兼治”形成社区居民基层首诊常态化，罗湖公立医院集团还加强了社康中心团队建设，组建由全科医师、临床医师、专科医师、护理人员和公共卫生专业技术人员组成的复合型、全方位、多样化家庭医生团队，同时配备营养师、心理咨询师和健康管理师，利用“互联网+医疗”的平台技术为社区居民提供优先诊疗、预防保健、健康档案动态管理等便民服务，让居民在家里享受医疗服务。除此之外，对内出台相关政策激励家庭医生团队做好做强，对符合政策规定的在岗优秀家庭医生给予享有在编人员同等待遇的奖励，切实提高基层医务工作者的绩效薪资待遇；对外高薪积极招聘优秀人才加入家庭医生团队，内外兼顾相辅相成，打造一支专业性强、竞争力大、吸引力高的基层医疗团队，帮助患者解决燃眉之痛，实现“小病在社区，大病进医院，康复回社区”的就医格局。如图10-7所示。

图10-7　罗湖公立医院集团家庭医生服务团队组成