4.3 阿米巴经营模式落地案例
按照稻盛和夫的经营理念和经营哲学，阿米巴经营模式的落地实施，就是培养经营者、部门核算制度和全员参与经营三位一体的高度融合。这里用以下3个案例来进行解读。
案例2-1 培养经营者的分身。
1.引进阿米巴经营前，某食品店内的1名店长直接管理整个店铺
问题点：从店铺整体角度经营，没有培养现场领导者。
2.引进阿米巴经营后，按部门分成阿米巴并设立领导者
如何培养经营者的分身？
基于“按照公司运营所需职能建立组织”的思路，明确最低限度的必要职能，建立精简高效的组织。
（1）细分组织。基于职能对组织进行细分，需满足3个条件：①存在明确的收入并可计算出与此对应的费用。②可作为一项独立的事业。③可履行公司整体的目的、方针。
（2）培养经营者分身。在京瓷急速成长过程中，稻盛和夫的想法：如果能像《西游记》里的孙悟空一样，拔下猴毛吹一下，就能变出分身……他希望多多培养出像自己一样能承担公司经营责任并具有作为“共同经营者”意识的领导者。
稻盛和夫的思路：如果是一个小组织，即使年轻、经验尚浅的领导者也能正确掌握自己部门的情况，能有效发挥经营者的作用。于是，他将组织分成许多小小的阿米巴，并委以运营之责。
（3）把经营委托给阿米巴领导者。为了发展阿米巴而选择阿米巴领导者，根据公司的方针制定事业计划，开展实绩管理、劳务管理、物资订购、库存管理、经费管理等全面的经营。
案例2-2 应对市场变化。
1.引进阿米巴经营前，店铺整体管理核算
问题点：笼统记账而无法掌握实际的经营情况。
2.引进阿米巴经营模式后，启动了按部门核算制度(https://www.daowen.com)
如何应对市场变化？
（1）数字经营。为应对时刻变化的市场，各阿米巴需要“活生生的经营数字”，以便采取相应的措施。
为此，阿米巴之间需要进行公司内部交易，将市场价格的变动反映到阿米巴的收入中。
（2）单位时间核算表机制。“销售额最大化，经费最小化”是稻盛和夫思考的经营原则。为了在所有阿米巴中贯彻这一原则，需要一个能了解收支情况的核算表。于是，像家庭账本一样通俗易懂，连不具备会计知识的员工也能明白实际经营状况的简易单位时间核算表便由此产生。
案例2-3 全员参与经营。
1.引进阿米巴经营前，1名店长努力改善经营
问题点：仅凭店长1人，再努力经营绩效也是有限的。
2.引进阿米巴经营后，全员共享目标，集结全员智慧开动脑筋
点评
（1）培养经营者意味着任意大小的经营组织都必须有一个领导者，他就是阿米巴的带头人。
（2）部门核算制度意味着以阿米巴为经营单位进行经济效益核算。
（3）全员参与经营意味着每位阿米巴成员都必须努力贡献，将本单位的经营绩效与自己的切身利益挂钩。
（4）以上3个方面三位一体、相互促进、相得益彰。阿米巴经营模式成功的根本在于最大限度地调动了每位员工的积极性、能动性和创造力。