管理控制论方法
管理控制“是对各种活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程”[68]，是“对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此而拟订的计划得以实现”。[69]质量管理活动中的质量控制工作与控制论中的“控制”在概念上有相似之处，管理控制系统和控制论中的控制系统均为有组织的系统，能够根据系统内、外的变化进行相应的调整，不断克服系统的不肯定性，而使系统保持在某一个稳定状态。质量管理控制与控制论中的“控制”过程均包括确立标准、衡量成效、纠正偏差3个基本步骤。可见，控制论的思想蕴藏在管理学科的方方面面，自维纳提出控制论以来，很自然地在管理中得到了应用，形成管理控制论学科分支，产生了诸多管理控制论方法，涉及管理控制的概念、要素以及管理控制类型、控制过程与要求、控制方式等理论方法，到今天仍发挥着重要作用。[70]同样，管理控制方法论对本书所要讨论的高校专业学位研究生教育质量保障体系的构建也具有极为重要而现实的指导意义。
1.管理控制的基本过程
依据管理控制理论，管理控制的基本过程由“确立标准、衡量绩效、纠正偏差”3个基本步骤构成。[71]
（1）确立标准
标准是用来衡量实际或预期工作成果的标尺或尺度。确定标准与目标是一个控制过程的起点和首要任务。目标与计划要通过指标来体现，这个指标即为该控制过程的控制标准。控制标准反映工作计划和目标对实际工作的要求，是控制目标的表现形式，是一种作为规范而建立起来的策略标尺或尺度，也是评定成效的尺度，是测定实际工作绩效的基础。理想的标准应是将可以考核的目标直接作为标准。
一个好的控制标准应具有简明性、适应性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性并有一定弹性，能够适应环境波动。一个好的控制标准在形式上一般应包括定量、定性标准，在文字上应明确具体、可考核。需注意的是，标准是一个完整、分级的目标体系，除整个组织或项目的总标准外，各个部门、环节以至每个人，均可设置更为细化、具体的分目标与分标准。有一个完整的可考核的目标体系也就获得一个有效的控制标准体系。标准体系越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映组织的目标与计划，则控制工作也就越有效。
不管是采用定量还是定性标准，都需要按照控制对象的特点来决定。制订标准从某种意义上讲即为确定控制对象。控制对象一般可以分为对人员的控制、对作业过程的控制、对信息的控制、对财务的控制、对组织绩效的控制等几大类。需注意的是，所谓管理是通过人来实现其目标的，因此，对任何对象的控制最终都可以落实为对人行为的控制。
任何管理者都不可能对每个部门、每个环节的每人、每时每刻的工作进行全面控制。应当也只能够选择那些对实现控制目的有重大影响的因素进行重点控制。如果管理者能关注其下级的关键环节，他的下级也会照他这样做。而如果管理者只关注琐事而忽略关键环节，他的下级也同样会如此。
关键控制点是指对计划的完成影响大、控制效果明显的因素。这些因素会影响整个工作运行过程的重要操作与事项，是能在重大损失出现之前显示出差异的事项。例如，什么是最好的能够反映本组织目标的指标？什么信息能让管理者快速而准确地了解工作进展并能及时确定关键偏差？什么信息能告诉管理者谁对成功或失败负责？
一般关键点都是目标实施过程中的重要部分，它可能是计划实施过程中最容易出偏差的点，或是主要制约因素的点、起转折作用的点，或变化度大的点等。总之，如何处理好关键控制点，对实现有效控制至关重要，也是管理艺术与水平的体现。
（2）衡量绩效
衡量绩效是按照标准衡量工作实绩达到标准的程度，同时检验标准的客观性和有效性。这需要确定适宜的衡量方式并需要有一个有效的信息反馈系统。
衡量绩效一般涉及3个方面问题：一是衡量的方法即如何衡量；二是衡量的精度与频度问题；三是衡量的主体，即由谁来衡量的问题。
标准确定以后，为了确定实际工作的绩效究竟如何，需要收集必要的信息测定或预测实际工作成绩。利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效进行衡量，可发现计划中出现的偏差。常用的衡量方法有考察、会议、报告、抽样调查、利用统计报表等。
要把握好衡量偏差的精度和频度问题，衡量的范围、频度、尺度（精度）要恰到好处，防止控制过多和不足。有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈冲突。过多和过于严格的控制会对组织中的人造成伤害，扼杀他们的积极性和创造性。而过少的控制，则可能使许多重大的偏差不能被及时发现，从而不能及时采取措施。为此，需要根据被控制活动的性质进行衡量。一般而言，需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。
而作为衡量的主体，应能够了解被考核者岗位的性质、工作职责、工作内容以及绩效考核标准，熟悉被考核者的工作表现，同时要公正客观。在选择绩效衡量主体时，一般多采用360°全方位考核方式，即衡量主体选用被考核者的上司、同事、下属、外部专家以及被考核者本人。
如何衡量绩效是反映管理水平高低的重要方面。衡量绩效应以系统检查为主，定期进行，有章可循，抓住重点。要特别注意了解并应用好控制趋势原则和例外原则。对各级管理人员特别是控制全局的主要管理人员而言，重要的是要能够把握住现状所预示的趋势。趋势是多种复杂因素长期综合作用的结果，对管理工作成效起着长期的制约作用，但却往往容易被现象所掩盖而不易觉察，也不易控制和扭转。依据例外原则，主管人员越是把主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的现象上，控制工作的效能和效率就越高。管理者必须寻找那些有差错的、不寻常的、例外的事件进行控制，而常规化的事件交由下属去做。或者说，对于那些对达到组织目标不重要的事项，不应经常检查，而应以防止情况恶化为限，严格按例外原则来处理。强调例外还应与突出重点结合起来，最应予以重视的，往往可能是关键问题上的例外偏差。[72]
衡量绩效是建立在了解与绩效有关的信息基础之上的。管理工作不能做到所有的衡量绩效的工作都由主管直接进行，需要借助专职的检测人员及专门化信息管理系统。因此，一个能准确、客观、迅速地反映工作绩效信息的信息管理系统是必不可缺的。这样的信息管理系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。需注意的是，虽然管理信息系统的效率取决于信息系统的完善程度和数据分析功能，但有时过多无序的数据反而会让人无所适从，过于烦琐的操作流程费时费事，引起员工的抵触情绪，反而不利于信息的采集和使用。
（3）纠正偏差
纠正偏差是在衡量绩效的基础上，分析偏差产生的原因，制订并实施必要的纠正措施。当工作实绩与标准产生差异时，就说明工作出现偏差。针对出现的偏差，首先分析偏差产生的原因，应力求抓住本质、关键的原因，避免被表面、片面甚至假象所迷惑。当分析表明组织所制订的标准、计划可行的时候，若偏差属工作失误，则加以纠正；若非工作失误而是环境因素造成，则需要调整计划、标准。当分析表明组织所制订的标准、计划不全切合实际时，若偏差属工作失误，则需立即停止相应工作；若非工作失误而是环境因素造成的，则需重新制订标准或计划。
纠正偏差重要的是对偏差进行认真分析，找出其产生的原因。首先要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织行动效率的威胁，从而采取纠正措施；其次要探寻导致偏差产生的主要原因。通常产生偏差的原因主要有：因标准本身问题而使该标准无法达成；操作人员不能胜任工作或没有得到适当的指令；其他相关环节的工作发生了问题；职工不负责任，玩忽职守等。
采用必要的措施纠正偏差并使措施得到有效实施是控制过程得以实现的关键，否则就谈不上控制。纠正偏差使控制过程得以完整形成一个闭环，同时还将控制与管理的其他职能连接起来。反之，一个组织结构设计得越明确、完善，所设计的控制系统就越符合组织机构中的职责职务要求，也就越有利于纠正偏差。
采取的纠偏措施必须也应该优于不采取任何行动时的情况，更不能适得其反，越纠偏差越大。同时，所采用的措施应具有可行性、经济性。由于任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益。因此应注意消除人们对纠偏措施的疑虑，争取组织成员的理解与支持。
图1-8 管理控制基本过程示意图
图1-8为一个典型的管理控制基本过程示意图。“确立标准、衡量成效、纠正偏差”3个基本步骤构成一个完整的反馈控制过程。管理控制是一个计划、执行、检验、再计划、再执行、再检验的闭环、动态、螺旋式上升的循环改进过程。
2.控制类型[73]
管理控制理论中，按控制的时间、对象及目的，将控制类型分为前馈、实时和反馈控制3种类型（图1-9）。这种分类有助于本书提出的基于过程的质量保障体系开展质量控制。
图1-9 按控制的时间、对象及目的划分的控制类型
在图1-9中，前馈控制是指事先识别和预防偏差的控制。管理控制的最佳目的是防止问题的发生。前馈控制与计划、标准、制度密不可分，具有指导性作用，防患于未然，其实现控制功能的前提条件是计划、标准、制度的正确和可实施性。这种控制往往将重心放在体系中的人、才、物资等资源上，以保证高质量投入。前馈控制的优点是防患于未然，其计划、标准等易于被员工接受，对事不对人，促使管理人员去科学地预测在计划执行中可能发生的事件，不足是缺少实际过程及时准确的信息，难以判断计划和控制的影响关系。前馈控制对于诸如教育类组织的质量控制过程来讲，特别重要。因为这一类控制原则上不允许有大的失误。
实时控制是一种现场、同步控制。实时控制能在过程或活动进行中随时监控情况的变动，一旦发现偏差或干扰立即采取对策实时纠正，或者规定某项活动必须经由既定程序或达到既定水平后方可继续进行（关卡式控制）。实时控制的优点是控制及时，可提高员工工作能力和自控能力，可促使人们通过技术创新实现现场控制的自动化与智能化。不足是控制效果受管理者时间、精力及业务水平制约，有时难以实施现场控制，易造成控制者与被控制者之间的矛盾等。
反馈控制是在活动过程结束后，对已发生的结果发现偏差和纠正偏差，又称事后控制或产出控制。管理控制中的反馈控制通常是一种在计划执行一段时间或结束后进行的控制，主要为下一步计划的实施总结经验（包括工作总结、产品检验、市场反馈等），也常常是管理控制工作的主要形式。反馈控制的优点是能使系统收敛、稳定、有序，有利于不断跟踪、接近目标，有良好的抗干扰性，可避免重犯类似错误，消除偏差对后续活动的影响，为再次活动提供可靠依据。反馈控制的致命弱点是具有滞后性，纠偏前，偏差已出现，甚至损失已造成。因此，理想情况下，反馈控制的反馈速度应大于控制对象的变化速度。
一个良好的质量管理控制系统，应将上述3种控制方式有机结合起来。