有效执行与戴明循环

由前述控制论基本原理可知，一个有效的反馈控制系统具备控制基准、控制机构、受控对象以及反馈系统4个基本要素或结构。其中，控制机构或执行器是实施控制的核心部件。在管理控制理论中，执行机构不再局限为反馈控制中的一个要素，而拓展到整个控制系统的全过程。其执行体系包括目标、职责、检查、考核4个子系统，并贯穿组织活动的始终。执行是将想法变成计划、目标，并将其落到实处、变成结果的过程，其执行者也扩展为系统中所有有关人员，执行成为组织所有成员的必需。[76]从这个意义上讲，有效控制是通过有效执行得以实现的。

实现有效执行的一个方法是PDCA戴明循环法。如前所述，PDCA戴明循环法在质量管理中得到了广泛应用，其核心是非常关注过程控制，这和控制论方法是非常相符的。

图1-10　PDCA环与管理控制过程

在图1-10中，特别突出了实施D环节（即“做”）的重要性。实施环节在整个控制流程中处于中心地位，计划以及各种途径所获得的偏差最后都汇聚到实施环节。实施，是严格按照计划、标准执行各项任务，是“正确地做事”。实施的目的不是验证或得到偏差，实施是自始至终围绕目标开展有效工作，是整个组织工作的着眼点和落脚点，并体现在实施的具体结果上。常言道：“工作部署有千招万招，不执行也是没招；规章制度有千条万条，不执行也是白条”，管理学中有一种观点是：“一个企业的成功，5％在战略，95％在执行”。实际工作中若有一个或系列问题老出现，往往不是计划不好，而是实施不得力。

从管理学角度来讲，尤其需要注意各级管理层，特别是中层管理者的实施效果，高度重视中层管理者的业务水平与管理能力。若中层作用发挥得好，则中层成为高层联系基层的一个顺畅的桥梁；反之，则成为横在两者间的一堵墙。中层管理者既是执行者，又是领导者，他们需要同时具备业务执行能力和管理执行能力。中层最缺的往往是管理执行能力。多数中层都是从基层业务做起来的，特别在高校，中层干部一般都为双肩挑干部，他们业务能力一般都较强，但管理经验不足，并没有真正具备有效的管理能力，由此造成质量管理体系上的管理效率递减。主要表现为：一是执行标准递减，组织的决策与计划方案、制度在执行过程中其标准渐渐降低，越到后面离原定标准越远，甚至完全走样；二是执行力度与执行速度递减，组织出台的一些刚性制度与规定在执行过程中的力度越来越小，许多工作成效不大，虎头蛇尾，甚至没有效果，最后不了了之。组织的决策方案与计划在执行的过程中层层延误，严重影响到计划的执行进度，以致最后应付了事。以上行为的结果往往只是把事情“做了”，但仅是布置了事，没有切实关注过程以及应达到的目的和效果。不仅如此，管理者有时反而还将执行不力的原因归于基层员工。