波多里奇卓越绩效教育标准在高校中的实践
波多里奇卓越绩效教育标准是用来评估美国优秀教育组织的。“追求卓越”是学校改革的原动力和最高目标。美国国家质量奖及其评奖标准以权威、公正、自愿等特点引起不同层次教育组织的关注。波多里奇卓越绩效教育标准集评优、激励、鉴定、引导、指导等功能于一身，把国家质量奖作为一种外部评估的工具，运用评估的手段可有效引导、督促学校加强自身建设，不断提高教育质量。同时，波多里奇卓越绩效教育标准同样可作为学校自我评估的一个重要手段，有效促进学校教育质量监控与保障机制建设。因此，即使不参加评奖，不少高校及其他教育组织也通过使用波多里奇卓越绩效教育标准来开展自评估，实施自我改进。[2]
获得波多里奇卓越绩效教育奖是极不容易的事。自1999年波多里奇卓越绩效奖向教育组织开放以来，每年都有多所高等院校申请，但在1999—2005年，获奖的高等院校仅有威斯康星大学斯托特分校（2001年）、北科罗拉多大学肯尼思·蒙方特商学院（2004年）、达拉斯社区学院（2005年），体现了波多里奇卓越绩效教育奖评奖宁缺毋滥的基本原则，保证了评奖的质量。
1.威斯康星大学斯托特分校的实践
威斯康星大学斯托特分校是美国波多里奇国家质量奖向教育界开放后第一个获得该奖的高等学校。
1998年，威斯康星大学斯托特分校开始采用波多里奇教育卓越绩效标准来提高学校教育质量。1999年，该校提交了第一份波多里奇奖申请报告，并根据考核专家反馈报告来不断改进自身存在的问题。2000年，该校提交了第二份波多里奇奖申请报告，成为第一个接受“波多里奇奖”考核员实地考察的教育机构。到2001年，经过不断的持续改进，威斯康星大学斯托特分校已经能够证明在学生主动学习以及用人单位对毕业生的满意度等多个领域在全美都处于领先地位。是年秋季，该校提交了第三份波多里奇奖申请报告，并获得该奖项。2002年3月，时任总统的布什将波多里奇奖授予威斯康星大学斯托特分校索伦森校长及其高级领导团队。
威斯康星大学斯托特分校获奖的主要优势在于：领导力的共享；一个全面的战略规划和确定优先事项的流程；学生和利益相关者很高的满意度；信息和测量系统的有效使用，有效的设计和实施系统以及有效的学术计划和支持服务的改进系统。这些优势的获取很大程度上是由于该校有一个追求卓越的价值观。即卓越教育包括高质量的教学，以学生为中心的涉及主动学习和合适技术的本科生和研究生教育，并包括应用型知识学习和一般教育的学术研究；与商业、工业、教育、社区和政府的合作关系；通过主动参加大学团体使学生、教师和工作人员获得成长和发展；人员、观念和经验的多样性；积极参与共同治理，建立共识，形成团队合作，开放和有效的沟通，建立互相尊重的道德行为。[3]
基于这样的价值观，斯托特分校将培养人才和满足社会需求紧密结合，提出了“基于市场变化的使命”。其目标是发展学生的能力，为以后在工业和教育领域的职业做准备。所有的关键过程，包括战略规划、项目发展、伙伴关系建立以及教与学等，均由这一使命所指导[4]。
为了适应不断变化的就业市场，学校将职业重心、高就业率、积极的学习机会作为学校有别于其他大学的关键特征，认为必须迅速识别并确认在知识和技能相融合方面的各种变化，这些知识与技能是现代工业生产对未来雇员的要求。为此，该校定期访问企业界的合作伙伴，请企业界对课程内容提出改进建议。通过对最近毕业的学生及其雇主做调查，获取关于学校课程的反馈信息，形成系统的、有效的通向专门职业的项目。通过上述一系列创造性的实践活动，将学校的使命变成了结果，从1995年至2001年，威斯康星斯托特大学根据这些信息修订了26个学位的课程要求，增加了7个新的学位。[5]也正是以使命为核心，斯托特分校根据自身发展定位，设置了密集的实验课程，并通过数字化学习环境的体验，使其在实验教学领域一直处于威斯康星大学体系领先地位。由于几乎所有的毕业生都有相关的工作经验，毕业生就业率连续多年在95％以上，用人单位对毕业生的满意度持续接近100％，在毕业生和雇主中赢得了持续的高满意度。[6]
以学生为中心，倾听学生及利益相关者的意见与建议，是斯托特分校践行“基于市场变化的使命”的又一重要举措。斯托特分校的一切工作围绕以“学生和利害相关者为中心”开展，始终坚信所有学生都能成功并对他们寄予较高期望。学校通过毕业生跟踪访谈、走访大学的主要利益相关群体（包括校友、用人单位和技术学院）等一系列方法来了解学生在整个学业生涯以及毕业后的各种情况，通过调查课程和项目评估以及学生学业成绩数据分析，来跟踪了解学生的需求、期望以及学业进步情况。这些信息有助于学校确定项目的需求、招生与就业趋势，并为学生创造一个支持性的环境。学校据此提出相应的行动计划，统筹各种教育资源，以提供更为有效的支持性服务。同时，学校对威斯康星大学各分校以及全美高校相关数据的收集给予了足够重视，从而能了解同行动态，并对标最佳。学校整合的相关数据系统使学校可获得几乎无限制的数据。例如学生学业成绩和满意度可按照学术项目、不同群体、性别，或者是学生的独特部分等不同标准分类进行评估，使学校能及时发现问题的所在，有助于学校践行其“基于市场变化的使命”。[7]例如，通过信息系统，学校了解到学生的主要要求包括职业导向的学术项目、教学质量（主动学习和技术整合）、有效的学生支援服务、就业与职业发展机会、安全和有利于学习的校园环境等5个方面。[8]
规划流程被认为是威斯康星大学斯托特分校质量提升得益于波多奇卓越绩效标准最重要之处。[9]威斯康星大学斯托特分校应用波多里奇卓越绩效标准创建了一个广泛的、合作的和循环的战略规划流程来实施学校的长、短期目标和行动计划。正如分校校长鲍勃所说，这是一个开放包容（流程的设计吸引广泛的利益相关者深度参与）、迅速响应和透明（全校每个人及利益相关者都非常清楚地了解战略的制订流程和实施过程）的流程。通过全校自上而下、自下而上共同设计的路线图和愿景，明确了发展方向以及所要达到的目标，进而能有效协调、整合资源和员工，使员工从内心接受和支持行动计划，更有效和迅速地达到所期望的结果。[10]
仅有规划与流程是不够的，重要的是落实、执行。如分校校长助理梅瑞迪斯所说：规划流程要与收到反馈与收集的关键绩效指标、预算等对齐、对标。该校创新的“你来说，我们来做”活动即为通过这一流程开展行动的典型例子。虽然学校建立了校园信息反馈系统，但很多人并没有太多关注，也不太了解学校采取的计划、相关的举措和实际成效。为此，学校创新了“你来说，我们来做”专题研讨会，在会上具体展示收集到的反馈建议以及基于反馈的具体改进，进一步增进了全校上下沟通与理解，形成了良好的沟通与持续改进机制。[11]
目前，威斯康星大学斯托特分校仍继续使用波多里奇卓越绩效教育标准来促进学校的自我评估和教育质量的持续改进。学校每年都对波多里奇申请报告的结果部分进行更新。而特别重要的是，该校形成了自身不断追求卓越的质量文化：将改进变成一种嗜好，积极迎接变革，高度重视员工的价值及对创新的管理，始终保持乐观的态度以期做到更好。从2015年起，斯托特分校在学校年度会议中增加了庆祝活动的环节，将原本严肃的会议变成一个庆祝派对活动，以感谢教职员工提供反馈建议并表明管理层真心实意地采纳员工建议和意见的愿望。员工高度参与的结果是树立起了员工主人翁意识，员工成为战略规划与流程的制订者和推动者，引领着管理层向前跑，成为真正意义上的领导力，充分体现了质量文化的力量。[12]
2.阿拉莫学院校群的实践[13]
阿拉莫学院校群（The Alamo Colleges District，ACD）是美国得克萨斯州南部最大的高等教育社区学院，由东北湖景学院、西北维斯塔学院、帕洛阿尔托学院、圣菲利普学院和圣安东尼奥学院等5个独立学院组成。学院群提供为期两年的学位课程，一是培养学生转入学士学位的大学，二是劳动力发展，为准备就业者建立职业技能，满足市场劳动力需求。2018年，阿拉莫学院校群获得美国波多里奇国家质量奖。
阿拉莫学院校群获奖的主要优势体现在以下几方面：一是阿拉莫学院校群的学生转向4年制大学的毕业率增加了150％，毕业率在得克萨斯州最高；二是自2010年以来，获得奖学金的学生人数从580人增至2 175人，奖学金从50万美元增加到200多万美元；三是“阿拉莫之道”创建了深入到每个学院、每个教室的愿景，而愿景的实施具体到提高学位和授予证书的数量这一极其重要的目标。从2013—2017年，这一目标翻了一番，达到12 750人，是得克萨斯州所设立标准的3倍；四是学生对学院整体教育体验的满意度为88.4％，比社区学院学生参与度调查测量值的全美标杆学习值高出两个百分点。[14]
与威斯康星大学斯托特分校一样，阿拉莫学院校群依据学校定位确定了为多元化社区的成功注入动力的使命，提出了将阿拉莫学院校群建设成为学生成功和绩效最卓越学院的愿景。提炼出阿拉莫学院校群的成员致力于通过以下共同价值观来塑造个人和集体的品格的价值观，即学生第一、社区参与、实干精神、尊重所有人、协作、基于数据、学生成功、以原则为中心的领导和卓越绩效。确定了阿拉莫学院校群的三大重点：学生成功、以原则为中心的领导力和卓越绩效。这些重点也是阿拉莫学院校群战略计划的3个战略目标。
为了增强持续改进，学院群创建了“阿拉莫模式”，确定了3项关键任务：应用波多里奇卓越绩效模式作为提高质量和组织效率的基础；加强“以原则为中心的领导力”，为所有学生提供获得认证的机会，从而提高学生的教育水平和就业市场竞争力，找到大需求、高待遇的工作；在实现梦想计划中保持学院的领航者地位，并推动所有旨在提高学生成绩的相关项目，实现“极其重要的目标”（学位、证书获得数量）。
为了实现学校的愿景，阿拉莫学院校群创新了称为“阿拉莫之道”的组织文化，其含义是激励不息，改进领导力不止，并将学校愿景贯彻到所有学院，落实到各个学院的每一间教室。坚持全学院校群保持战略目标上的步调一致，又保持每个学院的自主权。目标是满足社会的需要，帮助学生取得成功。学校提出“每个岗位的领导力”的理念，意味着每个员工都拥有学生成功的主动权。学院在员工总体环境评分、关键满意度、关键参与因素以及沟通效率方面，超过了全美大学环境评估调查的标准，在总体评分上名列所有学院校群的前10％。
阿拉莫学院校群多样化和人本化的课程设置体系能够很好地满足不同类型学员的需求。其课程体系具有以下几个特点：
一是多样化。阿拉莫学院的课程体系分为通识课程体系和专业课程体系两类，在专业课程体系里面又分为学位证书课程体系、资格证书课程体系以及毕业证书课程体系，还有一些临时性的社区教育课程。采用学分制开设大量的必修课和选修课。
二是灵活性与人本化。课程开设和教学计划均较为灵活，根据不同学员的学习时间开设了全日制、半工半读以及临时性课程。同时，在学籍管理上，学生所获得的学分长期有效，允许学生在一个相当长的时间内逐步完成学业。
三是注重学术课程与职业课程的融合。该学院课程类型主要包括了学术课程、职业课程、短期技能培训课程以及大学预备教育课程等四类课程，尤以职业课程为主。但在职业课程中注重融入学术性知识，使学生既能够具备职业知识和技能，又能有较高的理论知识水平和学术素养，为其未来的职业生涯和高等教育深造打下良好的基础。[15]
特别值得一提的是该校创新的“阿拉莫工程院模式”。
阿拉莫工程院是由阿拉莫地区学院有限公司运营的非营利性组织，是一个非常成功的“高等教育职业学院”模式。通过学院、企业和公立学校以及市政府之间的合作来解决“技能差距”问题，为希望从事STEM（科学、技术、工程和数学）关键需求职业的青少年提供免费的职业教育发展途径。阿拉莫工程院抓住行业驱动、进入大学高等教育、劳动力与经济发展相伴三大要点，打通从学校到职业的渠道，以行业需求为驱动、内容结合实际的课程设计，使94％的毕业生从事航空航天、制造业、信息技术和医疗健康领域等高薪职业，或进入大学进一步深造。为此，阿拉莫工程院获得国际经济发展委员会金奖、“社区学院未来领先奖”等众多全国性奖项。著名的政论周刊《国家》将阿拉莫工程院评价为美国最重要的劳动力创新模式之一。
“阿拉莫工程院模式”之所以成功，在于该模式是一种基于需求的教育模式。学院共获得2 100余项行业证书，秉承高度多元化的教育方针，根据行业需求设定教育，专业设置引入企业协作参与；通过设计课程路径、招聘方向、预科支持系统以及双学分制度，使学生能够满足航空航天、先进制造、信息技术、医疗护理职业等行业需求及高中和大学毕业要求。
阿拉莫工程院模式的重点是学生和社区利益相关方的参与，真正实现了与学生和各利益相关者之间协同发展的伙伴关系。其利益相关方大体分为6类：一是阿拉莫工程院；二是学院所服务的超过25个学校系统、私立和特许学校；三是来自学校所在地区航空航天、先进制造、信息技术、医疗健康和重型设备的100多个雇主，如洛克希德马丁、波音、丰田、卡特等；四是多个城市；五是制造协会、经济发展部门、商会；六是政府部门。合作伙伴贡献了200多万美元来支持运营，阿拉莫工程院提供设施、设备和指导，基金会提供教科书和往返交通，企业支付实习生的工资。而在社区利益相关方的支持下，圣安东尼奥市通过立法为阿拉莫工程院运营提供资金。2012年，阿拉莫工程院投入520万美元，在圣安东尼奥港购买30英亩（1 英亩=4 046.86平方米）土地，建造了4 000平方米的教学楼，资金全部来自20多年为航空航天企业输送毕业生的信贷收入及各方赠款。此次交易被《圣安东尼奥》商业期刊评选为年度最佳商业用地交易。该模式得到教育、企业和政府等社会各方面的认可与支持，形成良性循环。波音公司所在的西雅图市建立了阿拉莫学院项目，以加强其在航空航天业的竞争力。丰田公司在圣安东尼奥建立了一个新制造厂，部分原因是阿拉莫学院模式产生了经过验证的优秀劳动力培养渠道。
阿拉莫学院模式，对我国专业学位研究生教育的发展同样具有重要的参考与借鉴价值：一是学院模式可持续发展并可以复制；二是在不同层次高校之间建立起了畅通的渠道，将学生培养与行业职业需求紧密连接起来。