谈判信息的运用
（一）谈判信息运用的案例
先看一个精密仪器跨国购销谈判中信息运用的案例。
H国某成套设备生产厂与中国某企业拟签订购销合同，但双方在成套设备的价格条款上还未达成一致，因此双方就此问题专门进行了谈判。谈判一开始，H方代表就将其产品的性能、优势以及目前在国际上的知名度做了一番细致的介绍，同时说明还有许多国家的有关企业欲购买他们的产品。最后，H方代表带着自信的微笑与口气对中方代表人员说：“根据我方产品所具有的以上优势，我们认为一套设备的售价应该在5000美元”。
中方代表听后十分生气，因为据中方人员掌握的有关资料，目前在国际上此种产品的最高售价仅为4000美元。于是，中方代表立刻毫不客气地将其掌握的目前国际上生产这种产品的十几家厂商的生产情况、技术水平及产品售价详细地向H方代表全盘托出。
H方代表十分震惊，因为据他们所掌握的情况，中方是第一次进口这种具有世界一流技术水平的仪器，想必对有关情况还缺乏细致入微的了解，没想到中方人员准备如此充分，H方人员无话可说，立刻降低标准，将价格调低到4000美元。并且坚持说他们的产品完全是世界一流水平，是物有所值。
事实上，中方人员在谈判前就了解到，H国这家厂商目前经营遇到了一定的困难，并陷入一场巨额债务中，回收资金是当务之急，正四处寻找其产品的买主，而目前也只有中国对其发出了购买信号，于是，中方代表从容地回答H方：“我们也绝不怀疑贵方产品的优质性能，只是由于我国政府对本企业的用汇额度有一定的限制，因此，我方只能认可3500美元的价格”。H方代表听后十分不悦，他们说，我方已经说过了我们的产品是物有所值，而且需求者也不仅仅是中方一家企业，如果中方这样没有诚意的话，我们宁可终止谈判。中方代表依然神色从容，“既然如此，我们很遗憾。”中方人员根据已经掌握的关键信息，相信H方一定不会真的终止谈判，一定会再来找中方。果然，H方的忍耐达到了极限，没过多久，他们就主动找到中方，表示价格可以再谈，在新的谈判中，双方又都做了一定的让步，最终以3750美元成交。
从上述案例我们可以感受到掌握谈判对手关键信息的极端重要性。那么，在搜集了大量信息资料之后，又该如何进一步梳理，从而归纳出谈判最需要、最关键的信息呢？这里强调的是，谈判是促使对方采取我们所期待行为的过程。要了解对方、说服对方，首先要换位思考，明白对方在关注什么，他最关心的问题是什么。当然，需求分为个人需求和组织需求，有时候，个人需求和组织需求并不是完全一致的。所以，在准备阶段，如果能够明确对方的关注点，那么肯定会事半功倍。
（二）运用“逻辑金字塔”提炼谈判主信息
运用“逻辑金字塔”思维工具，可以帮助我们了解如何筛选海量信息、提炼主信息、发现对方需求关注点，并运用于实战问答，从而赢得谈判。
在“逻辑金字塔”思维工具的基本结构里，包括主信息、关键信息和子信息。首先运用关键逻辑来分析主信息和关键信息，让子逻辑分析关键信息和子信息的逻辑链条；然后，运用自下而上和自上而下两种方法，把一堆散乱的信息分门别类地放进“逻辑金字塔”中，来集成一篇信息资料底稿。
1.自下而上法
自下而上法又称为归纳法，主要是提炼主题。首先，把搜集到的大量信息分类，形成若干个子信息；然后，把相同的主题放到一起，进行提炼，形成几个关键信息；再依次归类，形成主信息，即主要的主张和观点。自下而上找主题的时候，要多问：So what？比如，我们在了解了对方公司的产品、市场和发展信息后，会初步提炼出底层逻辑思维。其中，对我们最有帮助的信息，是如何发现对方的需求，于是形成主题。最后，提炼出在实战中如何问问题，如何回答问题，也就是实战的技巧，形成主信息。
2.自上而下法
这种方法就是先从最顶端的主信息入手，提出一个价值主张，然后，为了证明这个论点，再逐步往下，找论点。在自上而下法中，需要遵循的一个原则是MECE（不重叠，不遗漏）。自上而下找论证的材料的时候，要多问问：Why so？就是为什么要这样做，来明确下一层的信息，先给出论点，然后解释一下原因。例如，假如设定主信息为把商品X定位为优质品牌，价格设定在高档区，放在知名连锁店销售。那么就要在大量的信息里搜索出几个理由，也就是关键信息：如“优质产品”，即因为产品本身处于真空包装状态，因此商品X可以定位为优质产品；又如“产品价格”，既然是优质品牌，价格变为原来的1.5倍，也会有人买；还如“流通渠道”，为塑造优质产品，仅限在优质连锁店销售等。
（三）运用SCQA模型分析法发现对方需求的关注点
SCQA模型分析法（Situation，Complication，Question，Answer，即情境、障碍、疑问、答复）。具体步骤如下：第一步，明确对方的具体形象；第二步，Situation，对方处于哪种稳定的情景当中；第三步，Complication，设想破坏对方稳定情景的障碍，如果谈判进展不顺，是什么障碍造成的；第四步，Question，从第二步到第三步，找出对方的关注点，并以提问题的方式，表现出来；第五步，Answer，回答问题。这个答复要针对核心疑问，然后给出能够提高满意度的答案。
例如，我们可以运用SCQA来说服公司管理层更新设备。第一步，明确对方具体形象，了解公司管理层精英团队的情况、公司运行和竞争力情况、公司运行和决策机制等。第二步，了解到公司竞争力和业绩下滑严重，主要依靠削减成本来维持竞争力。第三步，公司竞争力下降的重要原因和障碍是，竞争压力增大、设备陈旧、增长空间有限等；第四步，公司最关心的是，如何维持竞争优势？第五步，通过分析，回应最关注的问题，建议并说服公司管理层，采购新设备，虽然有成本，但是新设备效率高，对于竞争力的提升有质的飞跃。
下面看一个G先生成功运用SCQA找到对方的关注点的案例。
第一步：G先生负责广告服务的业务，在打cold call之前，先了解了潜在客户A公司的背景。第二步（S）：侧面了解到A公司对精准营销模式有一定了解，并且已经利用其他广告公司的DSP平台投放广告了。第三步（C）：最大的障碍是，如何让A公司了解甚至购买G先生的广告服务。第四步（Q）：分析A公司的广告部，摆在眼前最大的问题是，如何让对方认为G先生公司的广告服务与同行相比为什么会更好。第五步（A）：在对方愿意了解G先生公司产品的情况下，提出面谈的请求。假如对方犹豫，那就给出面谈成功的话就提供一个月的免费试用机会。
做好对方需求分析后，G先生拿起了电话，向对方说明去电的用意之后，对方十分乐意聊关于精准营销的话题，并且吐槽目前使用的DSP平台转化率不高。于是G先生趁机宣传了一下其公司在精准营销方面与其他平台不同的技术优势、在国外已经取得的成绩，并且列举了已经使用该公司产品的几家大公司。对方被G先生说得心动了，但是面谈的事宜他还需要再考虑一下。G先生立刻抛出近期公司有免费试用的机会，对方就不再犹豫，直接和G先生确定了面谈的时间。由于成功确认了对方的需求，之后的面谈也十分顺利。
（四）运用集成信息提问回答
1.提出问题
提问可以分为基础信息收集型和问题发现型两种。基础信息收集型问题是为了获得数据和事实，而问题发现型问题是为了明确对方的关注点。如何提问绝对是一门很深的学问。不好的问题让人厌烦，如果提到一个让对方兴奋的问题，那么就是双赢。
1）基础信息收集型提问
对于基础信息收集型问题，需要把握一个度，别让对方厌烦。如果一个基础信息动动手指头就能找到，比如，通过搜索引擎，那么最好自己解决。如果把过多时间用在提基础信息收集型问题，容易浪费对方的时间，引起不快。比如，贵公司主要在哪些领域开展业务？贵公司的营业总额是多少？
2）问题发现型提问
问题发现型问题，是为了发现对方的关注点，找到对方改变现状、进取发展的想法，然后试着提出解决方案。比如：现状的软件存在什么难题？对当前的管理体系满意吗？对公司的高效运营来说，什么是必要的？
这个时候的提问和回答都很重要，一来一回，让双方交换信息，试图找到双方都满意的解决方法。如果只提问这两种问题，那么只能说你刚刚做到及格。要想让对方得到120%的满意，必须让对方产生一些意想不到、物超所值的感觉，就要提高对方的满意度，也就是说，解决一些大问题！
3）详情发现型提问
通过详情发现型提问，可以找到对方尚不明确的需求，找出对方的问题，并提出解决的方法。这样的问题才是大问题。比如，设备老化会对产品的品质造成什么影响？如果对代理商的不满置之不理，会发展成什么样的问题？
2.回答问题
比较棘手的回答问题，通常可以分为以下三种情况。
1）回答隐晦的提问
这种回答适用于当你还不明白对方的问题或需求是什么的时候。这个时候，可以采取两种方法：一是明确对方的提问，比如可以这样说：“也就是说，您想提问的，是××××吗？”二是直接表达自己没有明白，请对方再讲一次问题。这也可以促使对方重新思考，并且提问。
2）回答负面因素的提问
这时的策略是将贬义表达变成中性或褒义表达，首先要判断一下对方提出的负面因素是否真的存在，然后分情况作答。比如，对方问道：“销售员为什么士气低迷？”如果对方的质疑不存在，回答是这样的，“首先非常感谢您提出这样的问题，然而根据我们的调查，不存在这样的状况”。如果对方的质疑确实存在，比如，“这个商品为什么存在销售额减少的趋势？”就需要陈述理由，解释一下原因，然后添加说明，策略是阻止质疑氛围继续蔓延。还有，对方的这种提问，一般都会采用含有贬义色彩的词语，那么，在回答问题的时候，一些敏感的词语要巧妙地转换为中性，甚至褒义的词语，以便化解或淡化某些情绪和看法。
3）回答难以回答的提问
回答不了的问题并不是不知道如何回答，而是难以直接回答的问题。这个时候，采取的对策是：消除负面因素，转换提问焦点，然后间接回答。以“为何产品价格比其他公司贵很多？”这个问题为例，如果只是回答表面原因，并没有很好的效果。如果这样做：首先，消除负面因素，“您是想问本公司产品价格吧？”然后，从价格转换到价值上，“这个价格反映了我们产品超高的价值以及可靠性。”也就是说，提问者更加关注的，是高价格的前因后果以及背后所包含的意义。
阿里森是美国的一家电器公司的推销员。一次，阿里森到一家公司去推销电机。这家公司的总工程师一看到他就不客气地说：“阿里森，你不是想让我多买你的电机吗？”原来，这家公司认为不久前从阿里森手里购买的电机发热超过了正常指标。阿里森仔细了解了情况后，知道对方的说法是不对的。但他没有跟对方强行争辩，他决定以理服人，让对方自己改变态度。于是，他对这位总工程师说：“好吧，斯宾塞先生，我的意见和你的一样，如果那台电机发热过高，别说再卖，就是已经卖出去的也要退货，怎么样？”“好的！”斯宾塞先生做出了肯定的回答。
“当然，电机是会发热的。但是，你当然不希望它的热度超过全国电工协会规定的标准，是吗？”对方又一次做了肯定的回答。
在得到对方的两个肯定回答之后，阿里森开始讨论实质性的问题了。他问斯宾塞：“按标准，电机温度可比室温高72F，是吗？"
“是的，”斯宾塞说，“但是你们的电机却比这个指标高出许多，简直让人无法用手摸。难道这不是事实吗？”
阿里森没有与对方争辩，而是继续问道；“你们车间的温度是多少？”
斯宾塞稍微想了一下，回答说：“大约75F？”阿里森兴奋地拍拍对方的肩膀说：“好极了，车间温度是75F，加上应有的72F，一共是147F。而目前电机的温度只有140F，请问：要是你把手放进140F热的水里，会不会把手烫伤呢？”对方不情愿地点了点头。
阿里森接着说：“那么，你以后就不要用手去摸电机了。放心，那热度完全是正常的。”
最后，阿里森不仅说服了对方，消除了对方的疑虑，而且还做成了一笔生意。
由此可见，一场良好的达到共赢的谈判，一个优秀的谈判选手，他们背后是有一套综合信息搜集分析和运用能力支撑的。比如，在底层思维方面，需要有清晰思考和表达的“金字塔逻辑”；在实战开始前，需要有洞察力，能够看出对方的关注点，并且找出问题，给出答案。在实战谈判的过程中，提问和回答的能力，当然也需要不断磨炼。