·营造环境：开创一个全新天地·
华中科大党委书记朱玉泉对高校后勤社会化改革有独到的认识。他说，高校后勤社会化改革有利于提高学校的综合办学实力，有利于形成良好的校园文化氛围，有利于维护广大师生员工的根本利益。高等学校是后勤社会化改革的最终受益者，学校有责任为后勤社会化改革营造宽松和谐的环境。
因此，学校党委将解放思想、转变观念、营造良好的舆论环境放在首位，并继而在营造良好的管理环境、营造吸引人才的环境、营造宽松的政策环境方面下功夫，为后勤社会化改革提供了一个全新的天地。
变化是从1998年开始的。
当时，在国家机关精简机构的大背景下，面对高校扩大招生的战略布局，学校党委把目光锁定在后勤改革上。
长期以来，和全国很多高校一样，后勤是华中科技大学的一个大包袱：人员臃肿，效率低下。总务处、膳食处、设备处、外事处、劳动服务公司等多个单位都在办后勤，这些单位“各吹各的号”，力量分散，重复投资，无序竞争。1998年，学校后勤部门账面亏损额高达500万元。
校领导朱玉泉、周济深知学校后勤体制的弊端。他们看到，随着高校教职工收入的逐年提高，潜在的巨大市场使得把高校后勤产业建成“朝阳产业”成为可能。学校后勤是资源，不是包袱，应该让学校后勤走市场化、专业化、产业化的路子。
1998年6月，伴随一场声势浩大的“攻坚战”，学校对传统的高校后勤管理体制进行了大刀阔斧的改革。按照管理职能与经营职能相分离的原则，进一步理顺管理体制，实行归口管理、专业化管理、集中管理，成立了华中科技大学后勤集团。
通过“脱胎换骨”式的体制大变革，学校建立了以10大中心对应开发和服务10大市场的后勤管理体系，形成了大生产、大经营、大服务、小核算的后勤大归口管理新局面。
市场的竞争说到底是人才的竞争，没有一流的人才，决不能建设一流的高校后勤。
为此，在干部队伍建设方面，学校特别重视加强后勤集团的领导班子建设，并抽调了一批年富力强，具有博士、硕士学历的年轻同志进入集团领导班子，使之成为该校后勤社会化改革的高效率的决策机构。同时，在中心层干部的选拔上，学校允许后勤集团在机关各部门负责人招聘之前先行一步，给其最大的人才挑选空间。目前，后勤集团拥有博士6人、硕士13人、本科生35人、专科生121人，管理队伍的素质与知识结构得到了极大改善。
同时，为了促使后勤集团实现从传统事业型管理向现代企业型管理的转变，学校还专门设立了后勤“政策特区”，实施“政策松绑”，让它在财务政策上享受较大的自主权，其所有的赢利全部用于“自我积累、自我发展”。