设立高期望值

设立高期望值，因为斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier(克雷格)说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”

密歇根一家医疗设备公司Stryker Corporation(编者译：施萨克公司)深谙此道。该公司要求各部门利润年增20%，毫无商量余地。

“成功者喜欢这种环境，”该公司外科部人力资源副总裁Bradley Black(布莱克)说，“人们都希望留下，希望获胜。”

在重视人才开发的同时，还采取多种措施，刺激职工的劳动积极性。(https://www.daowen.com)

松下电器的资方代表人物，经常给员工提出一种奋斗目标，一种具有相当现实性的奋斗目标。从这个意义上说，是使公司的员工在劳动和工作中有奔头。而且当条件具备之后，确能兑现。例如，“长期工的协定”规定，在五年间，工资增长一倍，在同一时间里，又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了职工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。

从这里可以看出，松下电器公司劳动管理的特点在于：把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果，紧紧地连在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。日本公司普遍实行奖金制度，每年7月和12月发放，一般奖金额相当于3至5个月的工资。奖金额的多少取决于企业营业的好坏。这就使得每一个工人都关心自己企业的经营活动和生产活动。

如松下电器的“周休二日制”就是这样实现的。

1960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“5年后，将实行周休二日，每日劳动时间8小时。”按照这一预定方针，5年后的1965年4月果然作为公司的主动倡议，在日本最先实行了这个制度。值得注意的是，这个制度在实行前花了5年的准备时间，这是在经过周密计算之后，用推行所谓“合理化”等的办法，减少一分一秒的所谓“浪费”时间。这样做，也必然会提高工人阶级的劳动强度。如从1960年之后，传送带的速度一再加快，至1965年5年中加快了1倍。工人几乎连上厕所的时间都很紧张。