老板，你知道“精神薪资”吗
挫折管理：管理者大有可为的领域
多数的人力资源管理的教科书都长篇累牍地讨论如何激励员工，然而，人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，不如意事十之八九；经过努力而绩效不高，或者预期的奖酬未能兑现等事也常发生。这种情形在心理学中被称为“挫折管理”，这是管理者的一个大有可为的领域。
挫折有两层含义：
个人的目标性活动受到阻碍；
个人在遭受阻碍后引发的一种心理状态。
作为一名管理者，一定要了解员工在遭受挫折后的心理和行为反应，才能对症下药，进行恰当的管理和引导。心理学家和行为学家们告诉我们，个人在遭受挫折后的心理反应可能有以下的表现：
合理化。如同狐狸吃不到葡萄，便说葡萄是酸的，不仅解释了未能摘得葡萄的原因，而且进行自我安慰，酸葡萄不值得一吃。这种心理作用对于一般的人来说都是一种难以完全避免的现象。
逃避。遭受挫折后不敢面对现实，到自以为安全或者幻想的世界中去寻求躲避。
压抑。将能引起挫折的欲望以及与此有关的感情、思想等压抑下去，不承认它们存在。
移情。司马迁受极刑后发愤著书，完成了史书《史记》，这是一种对挫折的替代作用在起作用，将挫折带来的情感转化到其他的方面去。
自慰。个人在现实中无法获得成功，便在心理上假想自己是一个成功者，分享成功的喜悦，借以冲淡自己的挫折感。
推诿。将挫折的原因与非自己的能力所控制的因素结合起来，减轻自己的内疚、不安和忧虑感。
反向。个人故意从内心真实感受的反方向来行动或表现，不愿让别人知道自己的真实想法。
以上的自然的心理反应可能产生完全不同的效果，按照建设性和破坏性倾向，可以列出一个连续变化的过程：
挫折管理的含义在于：在挫折发生之前的积极防范；在挫折发生后的引导和消除；将挫折的消极的、破坏性的影响转化成为积极的、建设性的影响。
防范挫折的发生，要求管理者事先对于工作任务的难度和目标达到的可能进行估计，及时反馈信息，做到对员工适时鼓励。在奖酬上言必信，行必果。同时加强对员工的培训，提高其完成工作和应付挫折的心理承受能力。
当挫折发生后，管理者要主动承担一部分责任，让受挫者感到自己不是孤立的一个人，要帮助受挫员工分析受挫的原因，及时总结经验教训，给予必要的安慰和鼓励，使之尽快走出挫折感。
对于有些挫折，未必就一定是坏事，高明的领导者总是能试图转化不利的挫折因素为积极的有利因素，这是主动性的挫折管理，也是权变思想的重要应用。
1974年，中东石油危机波及日本的汽车工业，很多企业采取降低产量、解雇工人、减少工资的办法来度过危机，这对企业和员工来说，无疑是极大的挫折。而面对这一全球性的危机，丰田汽车公司没有减产、裁员，而是提出了降低车成本、应付危机的做法，引导员工发扬“在干毛巾里再挤出一滴水”的精神生产价格低廉的汽车；同时，研究耗油量低的经济车。此时，员工看到其他企业员工的遭遇，深感丰田公司没有把挫折完全转嫁给工人的做法的可贵，对企业产生一种同舟共济、应付危机的依附感。因而，丰田员工的积极性和责任感被大大地激发出来，提出大量的合理化建议，使成本大幅度下降。待危机过去，市场又活跃的时候，其他的汽车公司才开始开工生产，而丰田价廉物美耗油低的经济型汽车已经大量地占据了市场。经过危机的洗礼，丰田公司也成为一个非常团结善战的团队。
这便是一个挫折管理的经典案例，对于面临挫折或者面临潜在挫折的管理者和公司来说，都有相当的启发意义。
从失败中学习
没有人喜欢失败，但失败又是无法避免的，这是一对矛盾。权变的思想要求主管们从无法避免的失败中寻找到可以学习的东西，使失败不再是纯粹的“失”。
在下属失败时，一味责备下属的主管不是高明的主管。管理者的责任在于坚决避免同样失败的第二次发生，并把失败的教训转化成为对员工进行教育和引导的学习机会。
主管在下属失败时的行动步骤：
寻求原因：协助和引导员工分析失败的原因，哪里做得不对，怎样避免重复这样的错误。
大胆地试：告诉员工，失败并不可怕，不要放弃，站起来，拍掉身上的尘土，试一次，再试一次，直到成功。
扩散：使其他人从失败的员工那里获得教训，把一个失败转化成为所有人的经验，以便他们能够避免同样的错误。
允许失败：让你的下属知道失败是被允许的。然而，要勉励他们改正错误和从错误中吸取教训并承担责任。
明天：对从失败中爬起来的员工的新成绩要给予特别的关注和奖励，用实际行动告诉所有的员工，他们的过去不会成为他们将来的负担，他们的明天完全取决于他们今后的表现。
主管不是圣人，主管同样会犯错误。有时，主管由于承担着更大的责任，他所犯的错误可能更严重，那么，当主管自己犯错误的时候，该怎么办?
承担责任。在发生错误的时候，推诿责任，或者无意识地归咎于外部的原因，减轻自己内心的负担，这种现象几乎是人类的共性。对于一般的员工，这是可以原谅的，但对于主管，许多双眼睛在注视着你，你的表现不仅关系到自己的威信，而且关系到公司的整体风格和氛围。主管要勇于承担责任，甚至当失败确确实实不能怪罪主管本人时，高明的主管也会主动承担。原因很明显，别人不会知道也不会关心失败或错误的内幕，但对于失败的外在结果却很清楚，你的任何辩白都可能成为推卸责任的证据，而且会对你的形象产生不良的影响。相反，主动地、诚恳地争担责任则可能会给你带来勇敢、负责和诚实的好名声，因为没有人能不犯错误，但很少有人能主动承担错误。
扩散：不要把自己的失败当做阿Q头上的伤疤，高明的主管会一次又一次重复谈到自己的失败，总结出教训，告诉自己的下属，让他们避免犯同样的错误；
再来一次：失败后，要像自己告诉下属的那样，不要怕失败，要勇敢地再试一次；当然要调整自己的方法，从失败中吸取教训；争取把曾经失败过的工作以更加出色的质量完成。
老板，有问题
您是个充满自信的老板吗?您真的完全了解自己吗?请正视这些问题，因为，很可能一时的失察，员工已给您打上问号!
在公司里，老板常爱抱怨其手下花样百出的问题员工；但是，可知在员工心目中，却也有个百般刁难的问题老板?
大多数的老板从不承认自己会被视为“问题老板”，或者忽略了自己被员工视为“问题”的严重程度，而这种缺乏自知之明往往起于以下的三个原因：
自我欺瞒：由于老板身居高位，因而容易增加其对本身能力过度的自信。根据调查发现，就管理能力而言，老板常给自己A或B的成绩，而员工却往往只打上C或D。
推诿责任：当发生任何过错时，老板总是归罪于员工，而员工则总是指责老板管理不当。
隐瞒真相：对于指责老板过失一事，员工总是多有顾忌，因此也从不敢直抒其对老板的真实看法。如此，常让老板沾沾自喜：“我一定很受爱戴，毕竟我从未听过任何强烈的不满之声。”
然而，真正卓越的老板，不应自满于这些假象之下，而应先排除一些心理障碍，坦然接受自己并非完美的观念。
分析自我：尽管有上述多项盲点存在，但这还是个很好的起始处。首先，拿出纸笔来，力求客观地评断自我，加上回想他人对自己的各种评语，分别写下优缺点，对于缺失处，尤应多费心思。
让员工评分：最熟悉你优缺点的人，便是你的员工；因此，从员工处所得来的讯息也就最为宝贵。诚恳地请他们告诉你，自己何处缺乏效率?何处未尽人意?而又该如何改善，才能符合所期。
与员工谈话之初，应再三强调你的诚意，请他们务必据实以告，并担保不会有任何后遗症。不过，如果以往你从未有过类似的举动，则员工仍难免有所疑惧。因此不妨先有个试验性的开始，直到他们相信你真的乐于听取实言为止。
如要证明诚意，首先应该当个最佳的听众，以专注的目光显示你正用心聆听。当听到不赞同的意见时，表示你确已将他的意见铭记在心，并希望继续获得其看法。
尚需注意的是，勿随意打岔，除了类似“请继续，这对我非常有助益”之类的话以外，自己应尽量少说话。
当员工结束其谈话后，尝试重复员工所言之摘要。这样除了证实你确已用心聆听外，亦可让员工有补充或修正的机会。
听取专家之言：假使财力、资源等各方面允许的话，也可聘请此方面的专业人士来访问你及你的员工，并分析所得的讯息，归纳出结论。如果所得的讯息确切、中肯，则此举将对你有莫大的助益。当然，应谨慎挑选负责的专业人员，而访问的过程也应具机密性。
在了解自己一向表现的缺失之后，应致力改善，如此，你必能成为最杰出、最得人心的老板。
恩威并施的老板权术
常听到有些老板说：“我对员工那么好，可是到最后他们都背弃了我，真是太不重情义了!”
也常见这样的老板：很有“老板脾气”，只要看到不顺他心的事，就把员工叫到跟前训斥一番，好像厉害得不得了，可是员工不但没有对他感到厌恶，也不认为他管得太严，反而觉得有一种亲切感。
这是老板与老板的不同。
如果你的一个员工犯了错，你是该安慰他还是该骂他一顿?有时安慰比骂更有效果，有时骂比安慰更立竿见影。但是，该安慰的时候你却骂，该骂的时候你却安慰，会把本来没有那么糟的事情搞得很糟。是恩是威，全靠老板的悟性来把握了。
现在是一个大流动的时代，员工的知识水平越来越高，他们很容易就会在行业中获得另一个工作的机会，或许是比你给他的待遇好得多的待遇，所以单纯地靠待遇留下你所珍视的技术人员或者骨干经理人员，往往是事倍功半。留人留心，老板的适当施恩往往让员工感到受重视，受尊重，感到“遇明主”，从而建立起主雇之间的感情；但是，老板对待员工只靠诚信、公平，在很多时候是远远不够的，必须要用点绝招、技巧，适当地发发威，才能使下属服服帖帖。
权变的艺术告诉我们要恩威并施，什么时候用恩，什么时候用威，要视时间、地点、对象而定。
一位生产塑胶加工机械的老板，在他的射出成型机制造部门，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才3年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年。双方的冲突起因于射出成型机的改良设计。
那位技师认为，他们制造的射出成型机，应该在射出速度上加一个自动控制钮，那位组长则认为不必多此一举，只要在射出口上加以控制就可以。前者是从机械的结构着眼，可称之为理论的应用；后者是从实际操作着眼，可称之为经验的积累。
他们都是想把射出成型机改良得更加完美、更加实用，其出发点彼此都没有错，都是为公司好。两个人之所以意见相左，甚至大吵起来，表面上看是观点不一致，实际上则是彼此不服气的心理在作祟。
那位组长认为：“我在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就地位比我高了，其实你什么都不懂!”
那位技师的想法正好跟他相反：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了!”
这种彼此不服气的心理，当然不是一两天形成的。从那位技师进入工厂的第一天，这种不协调的现象就开始酝酿了，这次的事件只是一根导火线而已。
这种情形，老板不是没有察觉，但为了整个企业的发展，一直睁只眼闭只眼。
当时在改进机械方面，必须要用一些学有专长的人。如果从基层员工中培养、提拔，恐怕是吃力不讨好，即使有可造之材，也不是短时间能够派上用场的。因此，老板开始物色大学机械工程系毕业的学生，那位技师是他吸收的第一个人才，也是他公司里生产部门第一个具有大学学历的员工。
人家既然是大学毕业，学有专长，自然不能给人家一个普通技工的待遇。可是他的公司规模不大，还没有设开发研究部门，也没有机械工程师的编制，想来想去，就给他安了个技师的名义，地位和待遇都比那些老技工高，有些老技工心里自然就有点不服气。
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管，否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果就严重了。
可是，如何管呢?如果把技师数落一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们更大的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下辞职了。
这位老板想来想去，真是左右为难：如果留不住专业人才，他的企业不可能会有长远的发展；如果得罪了这些老技工，使他们生出二心，则马上就会影响工厂的生产。对他来说，这两种情形发生任何一种，都是公司的不幸。
最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚，另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。
此外，这位老板还用了点小绝招，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。自然不外是将来公司的发展全看他了，希望他能争一口气，在新产品开发上有突出的表现。
照理说，工作责任加重了，自然在待遇方面也应该提高一点才合理。但这位老板心里明白，如果调了他的职务再加他的薪水，无异于告诉老员工，他对这位技师更加重视了，所以他悄悄地告诉那位技师：“你现在独当一面，责任加重了，我应该给你加一点薪水，但我相信你了解我的苦衷，现在还不能给你加。好在你还年轻，又有自己的理想，不会计较这些。不过，我可以向你保证，我决不会让你吃亏。”
接着，他又把那位组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家王技师吵起来，这成什么体统?你的资格比人家深，即使有什么不满，也该忍下来，事后可以跟我说。你这样公开跟人家吵闹，人家如何下得了台?”
“你已经跟着我工作十几年了，你的能力我当然信得过，”这位老板用对待自己人的语气说，“但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才。如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来?经验固然重要，理论也不是一文不值，你到人家那些大公司去看看，负责开发、设计工作的，都是些学有专长的人。以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺负新来的。”
那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了，老板对他这样好，把他当成自己人看待，他除了惭愧还能说什么呢?
“现在我把你们的工作分开，”老板最后说，“你负责生产，他负责新产品开发。不过，你要弄清楚，你们的工作性质虽然不同，但并不是互不相干的，他在工作中需要你支援的，你一定要全力去协助。不管有什么委屈，可以跟我说，决不能再跟人家吵，否则，我可是不答应。”由以上事件看来，这老板就是很懂得“恩威并用”的人。技师和组长犯的是同一错误，但由于对象不同，他处理的方式也是因人而异。而且两个人都认为他处理得当，对他产生了更大的向心力。
“恩威并用”又牵涉到被管理者的个性、观念和做事的方式。同样的方法、同样的事情，决不能用在所有人的身上，必须根据平时你对他们的了解，以及你们之间的关系，灵活地加以运用。
就拿上面的事例来说，假如那位老板用对待组长的态度对待那位技师，那位技师在一气之下，也许就会辞职不干了。同样地，用对待技师的态度对待那位组长，他不但不会认为你对他客气、尊重，反而会认为你在跟他闹“虚套”，不够亲切。
老板，别太固执
中国古代有一个有名的故事“昭君出塞”，是说西汉时代有一个美女王昭君拒绝给画师毛延寿送银两贿赂，被画得很丑，结果汉宣帝就把她送给匈奴单于为妻，在临行之前，汉宣帝亲见了王昭君的沉鱼落雁之容，大为后悔，但是“金口玉言，成命难收”，已经不能更改，眼睁睁看着一代佳人远嫁他乡，留下千古遗恨。
昭君出塞是一个优美而感伤的故事，它跟管理有关系吗?
答案是肯定的。
实际上，我们的很多老板无意之中已经很多次地扮演了汉宣帝的角色。
——因为一时的糊涂——糊涂是在所难免的——做决定时，明知会有一些损失，但担心更改成命会减损自己的威严，只好撑着顶过去。
——因为下属提供了错误的信息，做出错误决定时仍顾虑重重，不肯更正。
——因为对应聘者第一印象不佳，而事后冷静下来认为，对方会成为一位出色的员工，而且具有独特的才能，但就是不肯收回发给人事部的拒绝接受的指令。
这样的例子在每一位老板身上都会存在。“朝令夕改”是一个很不好的词汇，许多老板对此讳莫如深，生怕自己跟它沾上边。他们认为，威信的重要表现是“说一不二”，是“言出必行”。对于自己明明知道是不合适的命令或者决定，因为担心收回会伤害自己的威信，甚至给自己的反对者以口实，就硬撑着不悔改。
想一想，这是不是汉宣帝的表现?也许作为“天之子”的圣上，收回成命的确是不可行的，何况是为了一个好看的女人。但是，对于企业的老板来说，你的目标就是一个：“赚钱。”违背这样的一个最终目标，甚至违背自己的真实想法，仅仅为了面子不愿更改错误的决定，毫无疑问，这只是呆板的表现。
实际上，更改错误的决定不仅不会损伤自己的威信，处理得当的话，还可能会转化成自己的“功绩”和“善纳谏言”“从善如流”的证明。有人曾写过一本书，大体的思想是说，古今中外，凡成大事者，无一例外全是“善变之徒”。如果我们用管理的语言来叙述就是：古今中外，成功的管理者总是根据情况的变化，根据新掌握的资料，修正已经或正在做出的决定，使自己的决定更好地达到自己希望达到的管理目标，这是管理灵活性的重要表现。
权变批评术
情形一：主管十分生气，他对年轻的下属发了一通火之后，愤愤地背着手离开了；年轻的下属尴尬地站在原地，心中想：这下完了，主管对我彻底失望了，我恐怕不会有任何机会得到加薪或提升了……
情形二：主管十分生气，他对年轻的下属发了一通火之后，愤愤地背着手离开了；主管的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间，轻轻地告诉他说：主管对你是恨铁不成钢，他希望你将来能……如果觉得言过其实的话，也可以在后面加以叮嘱，以免使其产生自满自大的情绪；助理离开后，年轻下属心里想：这件事真是辜负了主管的信任，他对我其实有很高的期望才会这么严厉地批评我的，我以后可要加倍地努力工作了……
这就是不同的批评所产生的截然不同的效果。
批评是一项任何主管都不愿多次使用，但却是任何主管都要不止一次地使用的管理绝招。以往的批评都是主管一人“孤军作战”，我们能不能变一下，有两个人来“协同作战”呢?试一试，结果也许让人意想不到。
在批评中一般由主管来唱主角，扮演黑脸，对下属大而化之，强悍一些。而助理则应心思缜密，缓解矛盾，从中调停，演白脸，两人共同合作，演好批评这场戏。
对于不同的下属，主管的批评也应该相机而动：
对于不愿承认错误的下属，严厉批评，决不含糊，黑脸占主角，一定要强硬，显示主管的威严；
对认错态度好的下属，点到为止，让白脸唱主角，不要伤害了下属的自尊心，要让下属明白，主管的批评是因为对他的期望高，希望他能尽快成熟起来，以在公司中担任更重要的角色。
最后一点也是非常重要的一个技巧，那就是慎选白脸，白脸一定要可靠，还要确切地理解主管的心思，配合默契。否则，白脸不负责任地信口开河，后果是不可想象的。
权变恭维术
生活中不能没有恭维。诚然，“过分恭维别人，便是贱卖自己的人格”。恭维失度，不但不会给人以好感，反而让下属觉得不安，而恰如其分的恭维，则能让下属感到心情舒畅。我们常说：“肯定多一点，否定少一点。”如果没有肯定之处你偏要肯定，那不就是恭维了吗?恭维也需要艺术：
寓贬于褒法：当你发现下属的行为不当或有何缺点时，最好不要劈头盖脸全说出来，巧妙地寓贬于褒，则会产生截然不同的效果。比如，你下属的字写得着实不好看，你不妨这样说：“你文笔流畅，思路清晰，如果再能有一笔好字，那就锦上添花了。”
“暗度陈仓”法：有的下属不喜欢别人夸奖自己，当得到上级夸奖时，他会误以为这是“欲擒故纵”，总是小心翼翼地设了一道防线，生怕领导会给自己安排更多的活。对这样的员工，你可以采用“暗度陈仓”的方法，从侧面进行夸奖，如“你带出来的徒弟的确不错”。
抑插巧变法：参照某一伟人或名家的一方面优点，对员工进行恰当的赞扬，使员工心里产生愉悦。比如，小王在杂志上发表了一篇诗歌，恰巧你见到了，你可以这样对他说：“你的诗歌与臧克家的风格挺相仿的。”
做个宽容的老板
知人善任是企业家的用人之道，知人是了解和选择人才，善任则是使用人才，知人的目的是善任。成功的企业家都有一套善于用人的经验，其中重要的一个内容就是用人之长和容人之短。
“金无足赤，人无完人。”任何人才都有自己所长的一面，同时，也必然有所短的一面。清代有一首诗说得好：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。保长以就短，智者难为谋。生才贵适用，幸勿多苛求。”
越是某方面有超群才能的人，往往另一方面的短处也越是突出。《水浒传》中的李逵英勇善战、赤胆忠心，却常常由于鲁莽大意而误事。
美国南北战争时，林肯总统准备用格兰特将军为总司令，这时有人告诉他，此人嗜酒贪杯，恐怕会误大事，林肯却说，如果我知道他喝什么酒，倒应送他几桶，让大家共享。林肯并非不知道酗酒的害处，而是他更了解北方军中，只有格兰特将军能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，林肯用人得当。格兰特将军的受命是美国南北战争的转折点。
怎样才能做到用人之长，容人之短呢?这要求管理者能做到以下几点。
用人先问：“他能做什么?”
要敢用能人，尤其要敢用强于自己的人。
容人之短不是容许犯错误。容人之短是指不计前嫌，不以短作为用与不用的标准，更不是纵容属下的错误。对工作有危害的短处仍须时时告诫，不能放纵。当然，更不能容许居功自傲，以免铸成大错。
让工作去适应人。日本著名企业家土光敏夫说：“谁拿起一百斤就交给谁一百二十斤的担子。”这种挑战性的用人观念，更能把员工所有的长处都显露出来。日本索尼公司与其他公司在用人上最大的区别在于索尼公司乐于雇用喜欢标新立异和具有不同经历的人。而从不雇用一名能胜任某一具体职位的人。从每个人的现在和将来着眼，提出的口号是：“要让工作去适应人，而不是让人去适应工作。”因此“让工作去适应人”应该成为用人之长的发展方向。
做个耳聪目明的主管
当今社会正处在知识爆炸的时代，知识成为经济发展与进步的力量。在知识经济中，最典型的特征就是信息的多样化与爆炸性，作为主管的你面对来自各方面的信息，如何让自己变得更轻松呢?告诉你，耳聪目明、掌握先机将是你走向成功的有效绝招。下面我们不妨用一个例子来证明这一点。
有两位经理甲和乙，为了办公室的分配问题发生了争执，两人都抱怨自己单位的工作环境太拥挤，总经理只得召开了协调会。在会上，经理甲气势汹汹地赶来，一副势在必得的样子，开始就先声夺人地抛出工作空间太小，属下怨声载道等多种理由，坚持要占新办公室的2/3。这时经理乙没有争吵，将办公室空间的平面图拿出来，根据两部门人员数目划出了分配图，两部门各占1/2，而且空间也得到了最有效配置。
谁胜谁负，不言而喻。这个例子可以告诉大家，胜利只属于有准备的头脑，主管决不可能以蛮不讲理的方式解决问题。
平时你手中的信息就是你的财富，平时你只有掌握资讯才可以形成自己的优势，但是，把握信息必须有以下几方面条件：
·强烈的好奇心
·勤奋好学的上进心
·敏锐的洞察力
·凡事勤于思考
·富有耐心
好奇在知识的积累中发挥着巨大的作用，正是因为好奇心才会有新的发现，才能形成有创造性的“点子”。
平常的信息往往在关键时刻发挥作用，翻阅文件，查看发票，追踪信件，会议录音，这些都不是浪费时间。可能它现在一无所值，但有一天它可能会价值连城。
从零星的讯息中可以做出很多的演绎。一位总工程师觉得手下一个长着学生脸的技术员对他不很尊敬，与同事关系也很糟，并且时常冷嘲热讽，骄傲自大。尽管小伙子人挺聪明，还挺勤奋，但总工程师总觉得他不太对劲。他翻看了小伙子的材料，终于找到了答案：原来小伙子曾想做会计师，只是由于经济学成绩为C而不得不来做技术员工作，因为他不适应这份工作，才把同事当做了发泄的对象。
零星讯息只有经过整理才能形成系统的思维，因此主管必须把自己注意到的讯息建成资料库，它会对你大有帮助。
·记录下有潜在重要价值的资讯
·能毫不费力地想到这些资讯
·能熟练地计算和比较其中心数据
成功往往就在于比别人多那么一点点，一定要养成记笔记的习惯，发现有意思的信息就可以记下来，尤其是一些特殊性的信息，它会让你分享知识时代的硕果。
做个善于倾听的主管
主管工作绩效的评价不仅取决于管理下属，还取决于与员工的有效沟通，这时，善于倾听，善解人意注定成为你实现有效沟通的重要方式。要知道，作为主管，别人对你了解越少越好，而你对别人了解越多越好，于是你要记住：尽可能少地透露自己的情况，聚精会神地倾听并提问。
当你召开会议时，固然要安排下一步的工作，评价以前工作的成绩，但更要注意倾听下属的意见，尤其要注意以下几方面内容：
·员工对福利的进一步要求
·员工对工作安排的想法与看法
·员工对公司未来发展提出的建议(https://www.daowen.com)
·员工对你办事方式的建议
这时，倾听比交谈更重要，而且千万不要加入你自己的看法，因为这样会使沟通无法无拘无束地继续下去，大家谈论的倾向会自然地向你靠拢，即使他们已经有了自己的看法或意见，但碍于你的情面，也就会缄口不言或顺着你的意思说，使你形成一种错觉，更加肯定了自己原先的想法。
倾听的结果是接受或不接受，但你的表达一定要委婉，无论接受与否，都应当用肯定的语气加以表示。
会议的情况与个人私下交谈有许多不同，倘若你与员工进行个别私下交谈时，一定要学会“接话头”，用简短的话语调动谈话的气氛，并将谈话内容进一步引向深入，常见的“话头”有以下一些：
·那他又怎样了呢?
·这事能办成吗?
·他会出差吗?
·嗯，不错，那接着又怎样了呢?
一些话头话语虽少，但却有着丰富的含义，会让员工觉得你在认真地倾听他的讲话，并且给予了充分的理解。话语要少而精，这样不会使他觉得你在有意探听隐私，谈话会显得更加流畅自然，下面我们不妨用一个例子来说明。
·主管：你最近怎么啦?
·员工：家里出了点事。
·主管：需要帮忙吗?
·员工：没事，我自己能解决。
·主管：嗯，不过你自己一定要注意呵。
·员工：不瞒您说，我和爱人离婚了。
·主管：你别太难过，这怎么啦?
整个谈话显得很自然，刚开始员工明显不愿意说自己的隐私，但主管既表示了自己的关切与热心，又不是很好奇地打探此事，使员工很放心地对其倾诉，以下对话虽然没有，但显然会进行得很顺利。在主管了解情况之后，可以通过各种方式加以劝慰、引导，促使其情绪改变。
在这个小节，你体会了倾听对主管的重要性，也学了“善解人意”的几招，最后我们要向你提出几点忠告。
·倾听的目的是提高员工积极性
·倾听最重要的是耐心与热心
·倾听的后续行为要明确，以达到效果
·倾听后要为员工保留隐私，不可张扬
·倾听的中心应放在员工身上
有效倾听一定会为您和您的员工创造一个良好的融洽的工作环境。
老板，别老板着脸
1.给老板画像
老板总是板着脸，好像总有很多的事情不令人满意；老板不苟言笑，因为与下属说笑会损伤做老板的威严……
你是个这样的老板吗?告诉你吧，那是上一个世纪的老板，现代老板们已经增添了一个新的素质：幽默!
有人说，笑是世界上最美的表情。
你是个懂得幽默的老板吗?
来看看幽默的妙处吧。
2.幽默缓解压力、消除紧张气氛
老板推行幽默化的工作方式需要持之以恒，三分钟热度是没效果的。因此，如果你心情好才推行，心情不好就随它去，你将很难获得收益。比如，你可以把一些真正有意义的逗笑漫画贴在员工最意想不到的地方，也可以在布告栏上专门开辟一个幽默窗口，鼓励员工随意发挥。长此以往，员工的积极性就变成了自觉行动，工作带来的紧张感和压力也就随之缓解。
3.“授权”幽默，效果奇佳
威斯廷宾馆及娱乐场的人事部主管约翰娜·霍维说：“我是一个缺乏幽默感的人，但我喜欢公司内部有幽默气氛。因此，我鼓励员工们尽力发挥。我告诉他们，他们有责任使会场或工作间变得轻松愉快。”
这种方式不仅发生在威斯廷，许多公司也如法炮制。例如本＆杰瑞公司专门成立了一个“笑话小组”，成员们每年也有“配额”，规定每年一定要为员工们准备一定数目的笑话，形式各异，可以自创，也可以到处收集，结果活跃了整个公司的气氛。
4.借助幽默，发泄不满
约翰逊—威克斯公司的部门主管布瑞吉特·雪莉为员工创造了一个较为奇特的发泄不满的方式：拿圣诞树出气。用小玩偶装饰圣诞树，然后给它们戴上类似老板戴的眼镜。雪莉素以“幽默管理”而著称，她的管理哲学是：压抑不如疏导。
5.幽默管理，事半功倍
某公司向来不吝啬幽默，幽默是该公司的管理理念。为此，公司还专门成立了“幽默委员会”，由员工管理。公司副总裁安娜·洛夫说：“为了缓解员工的紧张气氛，我们曾尝试过许多办法，效果都不佳。自从采用这种方式，并成立了委员会，收效很好。员工的积极性提高了，效益也有所增加。”
“幽默委员会”进一步增强了员工间的凝聚力，他们举办的一些游戏和智力竞赛更别具特色。在过去10年中，公司规模扩大了4倍，流动率降低了许多，内部发生的事故也大大减少。安娜认为，这与公司的“幽默委员会”不无关系，她极力推崇幽默管理方式。“公司成长这么快，我们反而开始担心人情变得淡漠，担忧与上级间的沟通出现障碍。幸运的是，幽默消除了我们的担忧，不仅企业文化得到发扬，人们的团队精神也提高了。”
6.幽默改变处境
人非圣贤，孰能无过?作为主管，难免有出错的时候。这种时候，如果你能充分运用智慧和幽默，不仅保持了领导尊严，还能令手下佩服不已。《营造幽默环境：严肃工作与自我放松》的作者坦瑞·L·保森博士在他的《幽默运作》(Making Humor Work)中曾这样写道：“曾有位老板最近办了件蠢事!结果，不仅增强了员工的创意，还博得大家好感。”
7.幽默“化险为夷”
凯瑟琳·赫德逊担任柯达公司信息部经理时，与员工有着良好的关系，但麻烦的是，员工们在她的办公室急于各抒己见，搞得她谁的话也听不清楚。她决定，专辟出几天听取员工建议，但必须事先领有号牌，按牌号顺序发言，并限制每人只讲5分钟。她觉得这个办法比较现实。但是，实施以来，效果并不好。多数人根本无视她的新举措，并认为她开始摆领导派头。一个员工甚至不满地指责她：“什么?还要先取号牌?那是不是也要买票?”结果，周围的人也被激怒了，群起而攻之。但是，凯瑟琳很冷静地笑着说：“高价票也买不到，还是排队的好。但是，你们放心，我保证‘物有所值’。”
8.以身作则，劳逸结合
史蒂夫·威尔森在《劳逸结合的艺术》中说，有位主管每当成交一笔生意就摇铃祝贺。还有一家公司结束股东大会后，让大家分享糖果。
柯达公司为员工设立了幽默室，房间内有各类笑话集、幽默小品、喜剧影带、玩具等。员工们疲劳时可以来此小憩一会儿。有些公司则在类似的活动室内为员工准备拼图拼字游戏、娱乐杂志，给员工设立轻松愉快的休息空间，以增加工作时的精力。
威斯廷宾馆及娱乐场的主管劳拉·马丁说：“培养幽默员工，首先自己就必须试图幽默。笑和幽默有助于增强团队精神，创造轻松愉快的工作环境，降低压力。你应该以身作则，带动员工。”
权变说服术
高明的老板很少用自己的权力来增加自己说服的力量，他精通说服的技巧。
阳货说服孔子出来做官，就是采用以矛陷盾的游说方法。这种方法就是游说者善于抓住对方曾经用过的观点或说过的话语，作为还击的武器，以逼迫对方就范。
孔子“十五志于学”，而且曾经明确说过“学而优则仕”。但是他到了“四十而不惑”的年龄，又是博学多才，且有“克己复礼”、复兴周公礼法的宏愿，却始终没有出来做官。
阳货，春秋时代季氏的家臣，有权威、有势力。他觉得孔子确实是位人才，想劝他出来做官。一次见到孔子，刚想搭话，没料到孔子摆起架子避而拒之。阳货无奈，只好打道回府。过了些时日，阳货又专程登门拜访孔子，且给孔子送去了当时最高级的礼品——一只烤得喷香的小猪。不巧，这次孔子却真的不在家，阳货只好留下礼品，怏怏而回。
孔子回来后，见到阳货送的礼品，心里有些不安，认为来而不往非礼也。于是想回访阳货，但内心深处又着实不想如此。思虑再三，孔子想出一条妙策：趁阳货出门时再回访，一来尽了礼，二来又避免了见他。于是打听到阳货的行迹后，乘机虚情假意回访阳货一次。可是，人算不如天算，正当孔子得意地坐车而归时，路上突然遇到阳货从外面回来。不期而遇，孔子无法回避了。
阳货一见孔子，稍事寒暄，便进入正题，展开了他对孔子的游说。他拉着孔子的手说：
“来!我与你说说话。”
孔子见阳货讲话有居高临下之势，觉得反感，又不便发作，只好随着阳货去。阳货问孔子道：
“把宝贝藏在怀里不拿出来而使鲁国迷乱，这能称得上仁吗?”孔子无语。
“不可!”阳货见孔子没反应，自己径直断言道。
“喜欢从事于政治，却屡次丧失良机，能说是有智吗?”阳货再问。
孔子还是无语。
“不可!——时间已经消逝，它是不等待我们的。”阳货点题了。
孔子仍是无语。不过，过了一会儿，他左手凭轼，间或用手搔了搔花白的头发，果断地说了一句：
“喏，我就要做官了!”
孔子起初看不起阳货，阳货也明白孔子对他的鄙视心理与抵制他游说的逆反情绪。所以，阳货想要使孔子改变想法，定要使些技巧。他了解孔子历来是以“仁”“知”(智)来教育别人的，自然自己也应该笃行“仁”“知”二字。故而阳货为了使这场难得的游说发挥作用，达到说服孔子出来做官的目的，便别出心裁地采用了“以其矛，击其盾”的战术。连用两个反意疑问句，并自问自答，打垮孔子的自傲心理，消除其抵制别人游说的反感情绪，还使孔子明白自己先前胸怀奇才而不为国效力，有意克己复礼而又不愿出仕的行为，既不符合“仁”，又不是“知”者。
最后，阳货又凭借两句问话的示威，继续向孔子发射猛烈的一炮：“时间已经消逝，它是不等我们的!”
孔子最终警醒过来：自己要想实现复兴周公之礼与天下大同的理想，只有一条路——出来做官，在职任内推行自己的治世方略。于是，他摸摸花白的头发，高高兴兴地到鲁国当官去了。
据说在鲁定公时，孔子的官还由都宰升到了司空、司寇呢!
以柔克刚
周时隐士常某生病，他的朋友老子听说他的死期将近，就去探病。
“你有什么遗言要对弟子们说?”
常某说：“你看我的舌头还在吗?”
“当然在啊!”
“那么牙齿呢?”
“完全没有了。”
常某问老子：“你知道这是什么原因吗?”
老子回答：“我想舌头比较软才会留下来，牙齿比较硬所以会一颗都不剩。”
常某点点头说：“嗯，你说得很对，天下之间的事都可以用这个道理来涵盖，你就照着这些话传达给弟子们好了。”
柔能克刚表面上看起来很简单，但是要想真正做到，却不是那么容易。如果每个人都硬碰硬互不相让，气氛就会弄得很僵。很多事情其实并不需要弄得那么糟，退一步就会海阔天空，事情就可以获得圆满的解决。
更何况“以柔克刚”永远都是解决问题的最好办法。试想所有的暴戾、尴尬、愤怒都可以用“柔”来化解，为什么不软化一下，让事情有个圆满、愉快的解决方法呢?
如果你不是“大老板”，而你的大老板又恰恰是一个独断专行的人，以柔克刚的说服术同样奏效。
春秋时代，吴王想攻打荆(今湖北)，就对群臣说：“谁敢劝寡人，立刻处死。”
大臣少儒本来想劝吴王，但是听到吴王这么说，就没说出口。第二天，少儒手拿一只弹弓进入王宫庭院，衣裤都被露水打湿了还守在那里。连续三天以后，吴王也注意到了这件事，觉得不可思议：“为什么要这么辛苦呢?你的衣服都被露水打湿了。”
“大王，我本来想用弹弓打麻雀，但是我发现了一件很有趣的事，所以一直守在这里看。”
“什么有趣的事?”
“在这庭院的树上有一只蝉，没有发现有一只螳螂在后面想吃它；螳螂一心想吃蝉，也没注意到后面的麻雀正准备要吃它；而我在这里拿着弹弓想打麻雀，麻雀也没有察觉到背后的危机，蝉、螳螂和麻雀都固执于眼前的利益，而忽视了背后的危机，真是可怜。”吴王听了以后，拍着膝盖说：“好，你说得好。”从此以后，就不再提攻荆的计划了。利用婉转的说法可以避免直接劝诫的不愉快或是冲突。
老板，水能载舟，亦能覆舟
唐太宗经常教训自己的儿子说：水能载舟，亦能覆舟。是说尽管位居高层，也要注意下属的作用，你的成绩要靠下属帮助你实现，下属的表现也可能会毁了你的事业。
作为老板，要懂得自己的抱负单靠自己的力量是难以实现的，要靠你与下属之间的通力合作，紧密团结，才能顺利实现工作目标，完成工作任务。
没有这种团结，整个部门、单位的工作效率就会大受影响。如果一个组织已经是一盘散沙，不成一体，那么，很难想象，它还能开展什么实际的工作。
汉高祖刘邦非常善于用人，巧于聚集人才，招贤纳士，与属下精诚团结。四年楚汉战争中，君臣一心，共图大业，最终战败了项羽，建立了大汉王朝。这是与下属建立良好关系的一个范例。
《封神演义》中商纣王昏庸无道，贪恋酒色，刑罚严厉，残暴成性，终日荒于政事，弄得满朝忠义之臣个个寒心，人人胆战。最后，商纣王只落得众叛亲离，自焚鹿台的结果。这个故事，虽然夹杂一些神话小说的虚构色彩，但却是取材于史实，深刻说明了如果不能处理好与下属的关系，就会招致意想不到的恶果。
举以上两个例子，无非是想说明处理好与下属关系的重要性。作为领导者的你，是不是也应该有一种危机感呢?“吾日三省吾身”，仔细反省一下自己的所作所为，想一想自己与下属的关系究竟如何，自己的椅子坐得是否还稳当，这是很必要的。
作为一名老板，要善于把握与下属的距离。与下属保持适当的距离，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
如果你想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，而且事实上也是不可能的。如果你现在正在做这方面的努力，劝你还是赶快放弃。
退一步说，就算你的每一个下属都与你八拜结交，亲如同生兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门、单位的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢?
所以说，与下属建立过于亲密的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，而恰巧这个下属与你平常交情甚厚、不分彼此。他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，他放弃了自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。但是，如果他是一个不晓事理的人，就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个不大不小的难题。
你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。
不收回，就会使你与这位下属的关系出现恶化。他也许会说你是一个太不讲情面的人，从而疏远你。
与下属关系密切，往往会带来许多麻烦事情，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。
但是，与下属关系过于疏远，躲进了世外桃源，并不意味着就寻找到了最佳的处理方式而万事大吉了。
与下属的距离太远，你往往难以获得来自下属的意见、建议，听不到他们的呼声，许多信息你也接收不到。在你下达一项命令之后，由于过分强调与下属保持距离，命令在下属手中执行时，你往往难以给予有效的控制，导致过程失控，你不满意，下属也会有很大意见。
何况，不接近下属的领导，往往给人以摆“官架子”的感觉。下属会认为你过于注重自己做领导的尊严，不愿意同下属们交谈、贴近，从而会开始厌恶你，工作中也会有所怠慢。你与下属之间便产生了一种无形的厚厚的隔膜，不但不能征服人心，反而事与愿违，失去了下属们的爱戴。表面上你是一名威严的领导，实际上你已不能有效地发挥领导作用了。
因此，当你在发现下属不自觉地与你疏远的时候，你必须立即采取适当的行动，把彼此的心理距离拉近一些。假如每个下属每次见到你的时候，总是勉强打个招呼就匆匆而去，而且绝大多数下属未曾踏进你的办公室一步，那么，你简直就像一只脱离群兽的狮子，或者更像个摸大象的瞎子，只能靠自己一个人去努力，而这种努力又是非常盲目的。
久而久之，由于下属与你距离的越来越大，你的决策常常失去下属应有的参谋，因而失去客观性和准确性。这时，你也许对自己的决策也开始怀疑，甚至犹豫不定，造成工作的推迟或反复。
距离过远，绝不是一个好的方式，你可能会在这种疏远的关系下，悄悄地丢掉你的领导职位。
新任主管：如何对待前任
如果你刚刚上任，你的前任是你不可绕过的一道梁，如何对待前任，可能是决定你在新的职位上能否顺利进入角色的一个关键因素。
前任领导的优点、长处，特别是由较为显著业绩呈现出来的光环，在他的上司和下属中，尤其在与他相近的人们中间是印刻于心的，有些还会成为团队的荣誉和象征。在大多数情况下，即使是业绩平平的领导者，他的优点、长处也会被人们长期记忆，而当一位承继者出现时，人们便会自然地被一种比较定式的心理所左右，拿新任领导的优点、缺点、长处、短处与前任相比，以此来判断新任领导的素质和能力。这样，新任领导者就必须较为全面地了解前任的优势和长处，至少是不在体现前任成果的地方转圈子、做文章。如果不影响工作大局，继续强化体现前任优势、长处的工作，还会起到拢民意、得人心的作用。具体来说：
1.了解前任，学习长处
就是说，对前任的长处要了解清楚，要真心地去学习。如果他的长处和自己的个性有冲突，那么，至少是不要在前任的长处前暴露自己的短处。否则，在群众的比较定式中，就把自己的影响力降低了。
2.讲前任的长处要适可而止
讲比不讲好。讲是虚心，是一种态度，是一种道德的力量；不讲就会引起人们的议论，至少是人们心里不痛快。
讲少比讲多好。讲多了，因为人们的看法不会一致，反而会引起议论；如果碰到敏感的问题，就更麻烦了。另外，人与人之间的特点是很难相同的，要做好工作只能靠自己的优势。你强调了前任的优势，自己又不具备，这等于自己强化了群众的比较定式，他们用前任的优势衡量你，后果就可想而知了。
3.避免在任何场合议论前任领导
人是厌恶人们议论别人的，尤其是领导议论领导。谁有什么问题，让人们自己去评价，就是前任犯有错误，也要冷处理，如果我们用自己的工作弥补前任的弱点或过失，那还会收到更好的效果。
老板，你知道“精神薪资”吗
老板们都是吝啬的，不吝啬当不了老板。
吝啬的老板，常常幻想不支付更多的薪资就能让员工更加卖力地工作。这可能吗?天上会掉馅饼吗?
管理学家们没有给出肯定的回答，但是他们说，假如你支付给员工的物质和金钱薪资固定数额的情况下，如果你知晓“精神薪资”的妙用，你就可以不增加物质的支付，得到员工的更多的努力。
什么是“精神薪资”?
精神薪资简单说，就是让员工感到“骄傲”，感到“值得”，让他们从工作中得到的不仅仅是每个月那一沓并不厚实的钞票，而还有其他别的东西，例如自信、光荣、尊严等。
好吧，我们给你一个简单的量表，你可以给自己测验一下，如果你在下面的问题上都能自信地说“是的，我正是这样做的”，那么，你就是一个高明的老板，如果你的回答不那么响亮，你还有改进的余地。
·在开会或者其他集体场合，我会由衷地赞扬表现良好的下属，我的赞扬不是敷衍了事，我会根据具体的事情来说话，让大家都信服；
·对于表现出色的员工，我乐意和他们分享荣耀与成就，而不剥夺他们在这方面的权利；
·我鼓励下属表达意见，对于他们的好意见或建议，我会在后面注上提出者的名字；
·我会给下属更多的机会出席重要的会议，并给他们机会在会上发言；
·我对向我提出批评的员工不但不记恨，而且会公开表扬他们；
·我鼓励下属对自己的职业生涯有一个长远的设计，我甚至会帮助他们制订自己的计划，即使这种计划与公司的关系并不密切；
·我会抽出时间来与下属聚会，例如各种形式的午餐、舞会等；
·我提供给下属更多的培训机会；
·对于升迁、福利，我会与下属商量决定；
·我鼓励员工承担更多的工作，而不是完全按照工作职责办事；
·我会将自己的下属介绍给我的上司；
·我对下属的承诺会记得很清楚，即使是很小的奖励，我也不会错过给予的最佳时机。