海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司（以下简称海尔集团）创立于1984年，是全球大型家电品牌，海尔集团始终以用户体验为中心，踏准时代的节拍，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为引领物联网时代的生态系统，成为BrandZ全球百强品牌中第一个且唯一一个物联网生态品牌。2018年，海尔集团全球营业额达2661亿元，同比增长10%；全球利税总额突破331亿元，同比增长10%；生态收入达151亿元，同比增长75%。海尔已成功孵化上市公司4家，独角兽企业2家，准独角兽及瞪羚企业12家，在全球设立10大研发中心、25个工业园、122个制造中心，拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家电品牌；日日顺、盈康一生、卡奥斯COSMOPlat、顺逛等服务品牌；海尔兄弟等文化创意品牌。 (47) 在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢的新平台，实现各方共赢的增值平台。
（一） 国际化发展阶段
海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱厂，经过30多年的发展，已经成为在很多家投资办厂的国际性“海尔集团”，其国际化发展经历了5个主要阶段：
1. 名牌战略阶段（1984—1991年）
张瑞敏1984年接手青岛冰箱厂时，工厂亏损147万元，员工的集体意识薄弱，对自身要求不严格，导致生产效率与产品质量都很低。当时国内电冰箱企业已逾百家，部分产品冠以“部优”“国优”，极具有竞争力，并且，进口冰箱已经充斥市场。尽管市场上冰箱产品很多，但名牌几乎都是洋货，而国内市场尚未形成中国名牌冰箱。张瑞敏经过一系列的市场分析，认定谁能率先创出名牌产品，谁就能立于不败之地。于是海尔就提出“要么不干，要就干名牌”的口号，确立了“名牌战略”。其代表事件就是“砸冰箱”，为了从根本上提高工人高质量意识，对于厂内76台不合格产品，张瑞敏组织全厂工人进行了七天的考察，尔后让这些产品的相关负责人当着全场人的面亲手砸掉了这些冰箱。这一举动大大震撼了全厂员工，让许多人流下了眼泪。张瑞敏坚信“只有砸的是心血，才会记得住”，于是这一砸不仅砸出了海尔的品牌，也拉开品牌战略实行的帷幕。1988年海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，这不仅仅是一个巨大的荣誉，而是对海尔实施名牌战略高度肯定。对于一个刚刚起步小企业，只有专心致志地做好一件事才能取得成功，海尔的发展思路就是全心全意做冰箱，做世界一流的冰箱。他们取得了成功，并积累了丰富的管理经验和技术人才，逐步形成了海尔的管理模式。1990年，海尔开始了第二个阶段的飞跃，把目标瞄向了海外市场，并采取了“先难后易”的出口战略。首先到发达国家建立信誉，创出牌子；然后进攻发展中国家的市场，形成一举突破，实现出口量逐年翻番，用高质量树立了海尔产品的国际信誉。市场风云变化莫测，海尔坚持以多元化战略布局国际市场，在稳固国内市场的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。今天，海尔在国际市场上所有出口产品都打自己的品牌，并通过质量信誉、售后服务等牢牢树立起了海尔品牌的国际形象。
2. 多元化品牌战略阶段（1992—1998年）
从1984年到1991年，海尔坚持做了7年冰箱，也打下了坚实的企业基础。从1992年开始，海尔瞄准世界家电产业结构调整的机遇，抓住国内家电发展的良好时机，率先开始了多元化经营。1997年，海尔从白色家电领域进入黑色家电；1998年，海尔涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业；然后又拓宽白色家电领域，从一个产品向多个产品发展。在这期间海尔以“吃休克鱼”的经营方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把企业规模做大、做强，并取得了辉煌的业绩，至此海尔产品开始大量出口到世界各地。 (48) 名牌战略和多元化战略为海尔的发展打下的基础，作为国内知名家电生产厂商，海尔在国内市场上占据了明显的优势，为积极向外扩张发展跨国经营，开创了最好的时机与充足的条件。
3. 国际化品牌战略阶段（1995—2005年）
海尔在国内市场站稳脚后，对于其国际化战略又提出了新的口号：“东方不亮西方亮”“二次创业，多元化发展”“走出国门，走向世界”……在广阔的国际市场上，海尔大展拳脚，将其产品批量销往全球主要经济区域市场，并建立起了自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌也有了一定知名度、信誉度与美誉度。紧接着海尔提出了由海尔的国际化向国际化的海尔转变。应该说海尔的国际化已经为国际化的海尔打下了一定的基础，下一步就是扩大战果，进一步做好国际化的海尔。1999年，海尔加快了国际化步伐，投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州设立了占地44.5万平方米的首个海外生产中心，让品牌国际化落地生根。随着越来越多的中国制造走出国门，海尔凭借先进的技术和稳定的质量，以“三位一体” (49) 的战略部署，击败了强劲的日本、韩国、欧洲的品牌，在国际上先后获得德国TV、WDE认证；加拿大CSA安全、节能认证；美国UL安全、质量认证等。海尔产品在国际上的卓越成就，彻底撕掉外国人对中国廉价制造、假冒伪劣的标签，让世界重新认识了中国制造。
海尔的国际化，意味着“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地，中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，接下来还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。 (50) 同时，海尔的各项工作都要达到国际质量标准，如财务管理要达到国际财务的运行指标、运行规则，要和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络也应达到国际标准；海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展；国际化的海尔是设计中心、营销中心和制造中心三位一体的海尔。随着国际化战略的推进，最终的海尔应该成为一个非常有竞争力的、有在当地融资、融智实力的、本土化的海尔。
4. 全球化品牌战略阶段（2006—2012年）
全球经济一体化给跨国企业带来了更大的发展机遇。海尔不失时机地继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，迅速进入第四个发展阶段，即全球化品牌战略阶段。海尔集团定位于“创新驱动型”企业，致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。海尔提出了“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，为把海尔品牌创造成世界名牌而持续创新。全球化品牌战略和国际化战略既有很多类似，也有本质的不同，国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，主要是出口；而全球化品牌战略阶段则是在落地国研发、生产、销售，创造海尔的品牌效应。海尔正努力在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海外并购也是海尔全球化品牌战略的一部分，2012年起，从日本的三洋到新西兰的斐雪派克；从美国的通用家电再到意大利的Candy，海尔的并购足迹遍布五湖四海，以实现全球化业务布局。
5. 网络化品牌战略阶段（2013—2018年）
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，网络化是新经济的运行基础和运作模式，因而海尔将第五个发展阶段确定为“网络化战略阶段”。在网络化时代，大多数的国民已经成为网民，整个社会已经成为网络化社会。因此，作为网络化时代的企业，必须提供网络化的产品资源、网络化的营销体系和网络化的组织结构，同时也意味着企业可以在全球范围内通过网络进行资源整合，从而为用户创造更大价值。海尔从传统家电产品的制造企业致力于成为互联网企业，积极颠覆传统企业自成体系的封闭系统，自觉变成网络互联中的节点，打通互联互通的各种资源，打造共创共赢的创新平台，实现攸关各方的共赢价值。为此，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理6个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。随着海尔征战互联网，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理模式的桎梏，将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为攸关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，“双赢”升级为共赢，最终实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。海尔的战略方向是以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢新平台。2016年开始，海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的6个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。 (51)
（二） 国际化传播战略
海尔是中国企业中较早具有品牌意识，也是最早开展品牌建设的企业之一。30多年前海尔就提出了“出口创牌不创汇”“不打价格战打价值战”“有缺陷的产品就是废品”“真诚到永远”等先进理念，这些理念都是非常接地气，很有传播力的品牌理念，即使在今天还是值得国内许多企业学习。海尔的品牌传播战略就是从产品质量入手，先做出高质量的产品，在同时争创中国名牌，再用名牌产品推开国际市场，并且先到最发达的国家打开缺口，先让自己的产品经过最严格的检验，然后再向发展中国家，欠发达国家稳步迈进。经过30多年的发展，海尔不仅成为中国名牌，而且不断走向世界，成为在全球市场有一定知名度的品牌。所以研究海尔的品牌战略，特别是在名牌建设和国际传播方面的成功经验，无论对中国企业，还是对世界上其他国家的企业都有理论意义和实践价值。海尔的国际传播战略可以分为以下4个方面：
1. 以一流冰箱创建中国名牌
张瑞敏的“砸冰箱”事件，砸醒了职工们的质量意识，砸定了海尔的“名牌战略”发展道路，海尔开启了创建国内名牌产品的形象工程。海尔按照市场需要，细分消费者，把整体产品市场分为若干个细分子市场。如按地域分为：北方、南方、农村、沿海，据此，设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱等等。即使这样，市场上的同类产品也是层出不穷，有了高质量、细分化的冰箱，还必须有与国际市场接轨的服务，于是提出了“海尔国际星际服务一条龙”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔，零烦恼”。1988年12月，青岛电冰箱总厂生产的BCD-212型电冰箱获国家质量奖（国优金牌），这是中国电冰箱史上第一枚质量金牌。1989年4月28日，在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式成立了青岛海尔股份有限公司。1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔。 (52) 要创建名牌，除了过硬的产品，优质的服务，还要有强效的传播。海尔每年都花费巨资在各类媒体上做广告，尤其在中央电视台的黄金时间播放产品广告，那句“海尔，中国造”深入人心，那个民族品牌的形象家喻户晓。
2. 以“先难后易”渐进国际市场
海尔创名牌的目的并非满足于国内市场，事实上张瑞敏一开始就有着国际化的眼光和思维。海尔在国际化的过程中，采取了“三部曲”战略：（1） 按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；（2） 按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；（3） 按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。 (53) 所以，第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。从哪里开始播种，海尔选择了与众不同的“先难后易”策略，也就是首先选择欧美发达国家攻克，然后再向发展中国家推进。经过细致的市场分析，海尔认为先进入对产品要求严格的发达国家虽然市场难度较大，但也能够使企业发挥创造力，生产出更高质量、更高水平的产品，这也为海尔进入其他发展中国家打下了牢固的基础。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。
3. 以“三位一体”推行本土战略
“三位一体”的本土化战略，即产品的设计、制造、营销都做到本土化。在国外设立研发中心，能大量吸纳当地的科技人才，包括现在服务于本土企业的各级技术人才。这样不仅能降低跨国企业的研发成本，更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合起来，使企业具有更强的适应力；通过产品本土化制造，确保在最短的时间内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格甚至低于市场平均价格，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场占有率。海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴。1999年4月份，海尔集团第一个海外“三位一体”本土化生产制造基地在美国南卡州奠基，其设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。随后，海尔在欧洲、中东、亚太、日本等先后建立起了多个“三位一体”本土化中心，产品也由原先单一的电冰箱扩展到涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、滚筒洗衣机、电脑板、注塑件、电子商务等领域，发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。 (54)
4. 以海尔文化根植异域空间
企业文化是一个企业的灵魂，代表企业的一种精神境界和价值观。企业文化也是一个企业无形的资产，是企业的核心竞争力，没有优秀的企业文化就不会有卓越的企业。张瑞敏对企业文化有着严苛的要求，他认为，一个优秀的企业首先要打造一种优秀的企业文化，在这种文化气氛中，员工们有明确的价值观和工作责任，在清晰的业绩评估制度下和最大限度的自由空间去施展自己的才能。海尔的文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱的做法非常直接、震撼、有效地向人们传达了张瑞敏的质量理念。向外界宣布了海尔以质量为生存和发展的根本，如果今天放行这76台有缺陷的冰箱，明天就可能是760台，7600台……张瑞敏曾说：所有成功的企业必须有自己非常鲜明的文化，用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。海尔成功兼并原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例。兼并启动后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是盈利指标、投资额度。今天不管在哪里，提及海尔，人们最先想起的是海尔兄弟的团结形象。海尔兄弟拥抱的姿态不仅仅代表着团结的海尔，也代表着真诚的海尔。 (55) 《论语》中讲“敬事而信，节用爱人”，“与朋友交，言而有信”，海尔集团一直以“真诚到永远”的服务理念真诚对待全世界的客户。海尔注重以中国优秀文化传统“仁”“礼”“中庸之道”统筹于全球不同的文化，将其与其他国家的文化融会贯通。在海尔国际化的发展道路中，因为不同的国家，文化、历史、消费习惯都各不相同，在解决这些问题的时候，海尔人秉信“海纳百川，有容乃大”的古训，以宽广的胸怀，包容的气魄，在海外经营中融入当地文化。在海尔的美国工厂里，海尔文化在很多场合都得到强化，例如海尔旗与美国旗庄严地并排挂在车间上方；车间里很多译成英文、象征海尔精神和理念的标语醒目而激动人心；还有海尔早期创业史的照片和一尊展现张瑞敏下令砸76台电冰箱的雕塑。 (56)
（三） 国际化传播典型案例
1984年，当张瑞敏临危受命，担任濒临倒闭的青岛冰箱总厂厂长时，谁也不会想到有今天其声誉响彻全球的海尔，更不会想到，在2015年全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼上，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”和“2015年度Thinkers50榜单”，这是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。 (57)
要获得Thinkers50杰出成就奖，是非常困难的。这个创办于2001年的国际大奖，是全球首个管理思想家排行榜，每两年进行一次国际性评选。Thinkers50榜单创始人之一德·迪尔洛夫（Des Dearlove）曾表示：“Thinkers50凝聚了全世界最卓越的创新管理思想以及能够经得起时间考验的各种先进理念。其所寻求的创意理念不仅要能够影响和改变商业界，同时也能够延伸到更广泛的领域。”为什么张瑞敏收获如此高的评价？对此，张瑞敏曾在维也纳接受媒体采访谈及这个问题，他说：“一个重要的原因就是我们的对照物、参照物是时代，或者说是时机，是以时代为路标，以外边的变化为转机，而不是把我们自己作为参照物或者以自己作为中心。有了时机或时代的改变，我们就必须改变。所以，从某种意义上说，‘没有成功的企业，只有时代的企业’。我每天都要检讨，我到底和时代还有什么差距？这就使我觉得，很多时候感到自己可能又落后或者又有问题了。”主办方在接受媒体采访时也这样说道：“海尔的管理真的具有启发意义和创新精神，过去我们从西方的企业寻求灵感，现在我们放眼全球，海尔就是在管理创新上最杰出的企业之一，这也是为什么他获奖的原因。海尔给员工极大的自由，来激发创业灵感，弱化层级结构，去除中间层，比更多的西方企业开放、自由和合作。” (58)
张瑞敏的这次获奖不仅给了他自己勇气和信心，也给中国企业家们带来了激励和鞭策。张瑞敏认为在管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。他说：“我们现在做的是颠覆传统的管理模式，建立互联网式的企业模式，正在探索一个别人没有走过的路，所以非常艰难。但是今天这个奖给我勇气、给我信心！”所以他要衷心感谢海尔的6万名员工：“有了他们共同的努力，我们才能形成今天的成果。”张瑞敏在企业的探索已经远远超出企业本身的价值，更重要的是改变了世界对企业管理的认知。
在当今的全球化浪潮中，思想家很多，企业家更是不少，但是能够身兼两者的人，在全球都寥寥可数。在Thinkers50的颁奖典礼上，有一位坦然之前没有接触过这个奖的记者看到Thinkers50曾经的获奖名单时，感到非常惊讶，Thinkers50几乎囊括了当今以及曾经世界上最伟大的管理学家，对于张瑞敏一个来自中国的企业家而非管理学家的入选，更是认为“不可思议”。了解张瑞敏，了解海尔的人都清楚，张瑞敏和海尔的成功不是偶然的，今天张瑞敏带着海尔的探索仍在进行中。通过Thinkers50颁奖现场上带有张瑞敏封面的杂志，德鲁克论坛上印度管理学院对传播学习张瑞敏思想的渴望，以及在张瑞敏在欧洲这几天跟世界管理大师应接不暇的交流，无一不说明，张瑞敏以及他所代表的海尔，正在影响世界。