2.2 国内外研究现状
2.2.1 国内研究现状
1.项目管理理论概述
项目管理涉及较多领域的知识。丁锐在2009年指出，项目管理是一个知识体系，通常情况下可以分为集成、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理等九个知识领域。他认为，项目管理是通过一个临时或永久的管理机构，在有限的预算资金等各种制约条件的约束下，运用先进的管理方法及管理理论，对控制项目进行有效的预算计划、过程组织、过程指导和结果控制，以达到预计目标的过程。[5]
2.小型建设项目施工成本管理知识领域
项目管理涉及的领域中，项目集成管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目费用管理、项目采购管理等五项与本文即将展开的针对小型建设项目的施工成本管理密切相关。笔者对上述五项内容的理论研究情况一一梳理如下。
（1）项目集成管理对项目成本控制的影响。
项目集成管理也被称为整体管理，包括对主要流程、质量、工期、安全、环保等目标的整体管理。
挣值法是一套应用比较普遍的进行项目集成管理的有效方法[6]。但对于挣值法能集成管理哪些指标，当前存在着不同的思路。王永坤认为，用集成理论指导项目施工管理时，应将应用的重点放在施工计划的制订上。他提出将质量、成本、进度三大施工管理目标进行集成并整体管理，突破了以往挣值理论不能集成控制质量的难点。[7]徐顾洲于2010年进一步提出，挣值理论不但能够集成管理进度、质量及成本三大目标，而且还能够将当前越来越受国家及企业重视的安全、环保两个目标要素进行集成，即可以实现对进度、质量、成本、安全、环保五大目标的真正集成管理。[8]
（2）项目人力资源管理对项目成本控制的影响。
项目人力资源管理的目的就是让项目全部参与者都发挥出自己的才能，并更好地挖掘发挥全体员工的潜能。
当前主要观点认为，人力资源管理应以市场经济的手段为主，使用经济手段把大家的积极性调动起来。孙旭光在其2004年的论文中提出，可以在明晰责、权、利的基础上，通过让施工企业总经办与项目经理及项目经理部之间签订管理目标责任书的方式，实现项目管理的契约化。此方法可以调动项目参与人员的积极性、主动性，变“项目人员为企业干”为“项目人员为自己干”，因为干好了，个人的收益将会按照目标责任书上所载明的方式予以兑现，从而实现个人收入的大幅度提高以及企业业绩的大幅度增长。[9]
（3）项目风险管理对项目成本控制的影响。
项目风险管理就是事前根据企业或个人以往项目实施的经验，在详细考察并分析拟建项目特点、地质情况、工程技术难点、主要施工方法、机械使用情况等客观因素的基础上，对拟建项目可能存在的风险进行预先识别、分析，并对识别分析结果采取相应的应对措施的管理过程。
进行项目风险管理时可以通过建立模型的办法识别风险。在风险管理中应该考虑成本。唐华于2012年在其论文中根据经验识别了23个风险因素，并在此基础上利用数理统计软件进行分析验证，最终总结出了七大风险防控重点。[10]孙现军也在2012年提出，要详细分析和估算风险可能造成的损失的程度及应对风险需要投入的各种资源总量，如果投入大于可能的损失，就应该做出调整；在不能避免风险发生的前提下，应该考虑将风险控制在一定程度上，而非投入巨额资源去避免风险发生。[11]严军在2008年就风险的防控策略问题，有针对性地提出了回避、减轻、转移、自留、政府防范等建设项目风险应对策略。[12]
（4）项目费用管理对项目成本控制的影响。
项目费用管理是在有限的资源预算约束条件下，对保障项目顺利实施完成所需要的费用的计划、估算、预算、控制过程。
项目费用管理的方法可以采用作业成本法。项目费用管理中主要存在执行不力、监督困难等问题，必须在项目实施中予以谋划解决。陈庆忠于2010年对作业成本法（ABC）在小型施工企业费用管理中的应用进行了研究。[13]赵虎于2011年提出，项目实施中费用管理存在重点难以掌握、组织结构需要根据项目及企业实际予以优化、费用管理过程中人员执行力缺失等问题。他就此提出了理清思路，定位各阶段关键成本控制点，设置相互牵制、相互监督、相互协调的管理构架等解决思路。[14]
（5）项目采购管理对项目成本控制的影响。
建设项目施工环节需要对外采购劳务、材料及机械租赁服务等，这些项目的支出占全部施工承包合同金额的70%以上。因此，对采购进行规划、询价规划、询价、选择来源、履行合同、合同收尾等管理，是控制项目成本的主要措施。
项目采购时应提高资金使用效率；提升材料供应时间与项目需求时间的契合度，不超前、超量购买暂时不需要的材料；加强材料质量管理，防止采购到不合格材料；选择合适的采购模式以提高效率，降低成本；等等。
马莉于2013年就提高资金使用效率提出了要降低采购成本，并尽可能地利用公司信誉延缓材料款支付，以减少现金流出，从而提升资金使用效率的方案。[15]田波在2008年就材料的采购时间、数量与项目需求之间的衔接性问题，从供应链管理的角度梳理了上游的材料供应商、公司内部的招标采购程序，以及项目需求的报送时间等因素的关系，提出了符合项目特点的集中采购、分批送货的类似于“JIT”（零库存）技术的项目材料管理思路。[16]吴丽波就材料质量的保障问题于2010年提出，项目企业应设置专门的采购机构，采购人员应与项目部密切合作，准确掌握各种材料的规格型号、技术质量要求，并对材料供应商的主体资格进行审查筛选，必须由合格的材料供应商供应具有产品检验合格证的符合设计要求和技术质量标准的产品。[17]李洪河就材料采购的模式选择问题于2005年提出，施工企业可采用集中、分散、混合式采购等三类采购模式。项目施工企业可以根据项目特点及自身管理水平，采用相应的采购模式。[18]
3.国内研究现状总体评述
笔者目前正在管理一家小型施工企业。公司的主要业务是获取小型建设项目施工业务、管理好这些项目的施工业务。笔者在经营实践中经常接触到的一些建设项目施工管理思路，大部分是由一些大型施工企业以其实践中的大型建设项目施工管理为研究样本提炼总结出来的。这种现状当然有其合理之处，因为大型施工企业技术力量强，有一大批可以进行理论研究的人才。但在实践中我们会发现，建设项目中小型建设项目 （1 000万元以下）占比较大，大多数的施工单位也是小型施工单位。而这些小型施工单位很少对小型建设项目施工管理提出指导理论，应用一些以大型施工项目为样本总结提炼出来的建设项目施工管理理论指导小型建设项目施工管理时，往往会有一些问题。
显然，企业要生存，须有竞争优势。竞争优势有很多种，成本领先是其中比较常见的一种，即我们怎样用更低的成本做出与别人一样的产品。
笔者试图以自身的实践经验为基础，结合一些先进的项目管理理论，重新对小型建设项目的施工管理思路进行梳理，从而找到一种更有指导意义的小型建设项目施工管理思路，指导千千万万的小型建设项目施工管理实践。
2.2.2 国外研究现状
就工程项目成本控制的研究而言，国外的研究要比国内的研究先进得多，起步也要早得多[19]。详细研究成果及进度见表2.5。
表2.5 国外主要研究成果
续表
2.2.3 国外研究综述
项目管理理论能体现出一个社会的科学技术水平。显然，近代以来，很多科学技术都是由西方国家所发明及掌握的。我们所采用的主要项目管理理论，如上定额管理技术、限额领料技术、责任成本管理体制、价值工程理论、网络计划技术、战略成本管理理论、成本企划理论等先进的管理方法及理论技术都是西方国家提出的。这些理论及技术为世界的项目管理做出了巨大的贡献。
本文的研究也是在这些先进管理理论的支撑下进行的具体案例研究。但本文的理论探究，是在遵循这些理论的基础上对操作层面遇到的问题做的一些细微调整。因此本文的所有论述并未改变这些基础理论，只是进行操作层面的一些适应性探索。