5.3 项目费用管理
本文一直在讨论成本控制、管理的问题，前面的章节论述宏观意义上的费用管理，即如何控制成本的问题，本节想要讨论的是微观的、操作层面的费用管理问题。
就笔者所在公司而言，各小型建设项目分布在云南省各地，对于各工点（或称项目）每天发生的支出，公司总部只有及时准确地记录、核算，才能及时掌握各项目的真实状况，并发现出现的偏差，及时采取干预措施。
笔者对小型建设项目日常项目费用管理的框架性安排如下：
1.设置项目现场兼职报账员
项目现场应设置兼职报账员，通过向项目出纳预支款项，对项目现场所有以现金支付的日常零星开支按照相关报销规定进行报销。在此基础上可建立项目现场报账员现金日记账制度，由报账员在当月25日之前将本月报销单据整理好交至项目出纳，由项目出纳审核其报销单据的合理性，并由项目出纳将单据转交会计记账。
2.建立合同签订等事项请示联系制度
项目（工点）经营管理过程中，公司与内部员工所签订的劳动合同、项目部与公司总部签订的考核合同、项目部与外部组织（或个人）签订的一切用于确认权利及义务的合同在项目管理中发挥着基础性、框架性作用，因此在项目管理过程中建立固定的请示联系制度是必需的。下列事项的办理必须事前请求：
①外包、劳动、劳务合同的签订。
②已审批单价的改变。
③自购材料、设备，且费用超过一定金额的。
④项目资金使用计划。
⑤项目主营业务成本支出超过一定金额的。
⑥项目非主营业务成本开支超过一定金额的。
3.建立材料领用（购买）管理制度
材料领用（购买）包括业主统供材料的申请、使用及记录，项目部购买供劳务队使用的材料申请、使用及记录，劳务队购买供项目部使用的材料申请、使用及记录。
材料领用（购买）制度涉及自购或统供材料的入库、出库管理，对项目核算至关重要。每月25日前，材料员应将相同债权、债务人的入库、出库单据分别汇总、整理后交项目会计处，由会计及时记入账中。
4.建立工点报销制度
工点报销实行项目现场负责人“一支笔”审批制度，即每笔支付都必须经项目现场负责人同意并签字。见到符合规定的报销单后，现场报账员或项目出纳即可按单付款，现场报账员应将所有报销单连续编号，按照一定周期将单据移交至项目出纳以冲抵其所借款项。
5.建立劳务队定期计量制度
工程完工并经项目部验收合格后，及时给劳务队计量是确认项目部应付账款的基础性工作，这可以保障后续的财务核算及时、准确。项目总工应及时将符合条件的分项工程或计日工（含机械、人工）进行计量，并将结果及时交给项目会计，由项目会计进行核算。
6.建立以项目会计为核算中心的核算体系
项目会计以项目合同为基础进行债权、债务核算，及时将收到的报销单、罚款单、外包计量单、材料单，与相关负责人反复核对，确认业务性质、业务方向后记账。原则上，当月单据齐全后，项目会计核算时间不应超过5天。
项目会计应将各月的科目余额情况等重要信息及时传递至项目管理人员及公司领导处（含总经理、财务总监、分管副总经理），供他们决策时参考。
项目会计应按公司或项目管理人员不同的要求，提供不同角度、深度的财务数据，从而更好地为项目服务。