5.4 项目人力资源管理思路创新
在前面三节中，笔者探索建立了一系列组织结构来对小型建设项目进行有效的管理，并对挣值法的应用做了一些探索，还从操作层面对核算进行了阐述。即笔者针对小型建设项目管理创新设计了大的管理构架、管理指导思想及具体的方法。这一节，笔者将探讨如何在经济措施方面下功夫，把现有公司各级管理、技术人员的潜能进一步挖掘出来，发挥全体管理人员的聪明才智，群策群力，进一步提高项目的效益。
5.4.1 管理费包干
一个小型项目究竟投入多少技术力量才是合适的，这是一个很难得出量化结果的问题。
项目管理人员一般情况下希望投入更多的人力，这样每一个人身上的担子就会轻些，空闲时间也会更多；而公司的决策者则希望现有的项目管理人员一专多能，能够承担更多职责，从而能够投入更少的人、支付更少的费用完成同样多的管理任务。这样的矛盾将贯穿项目管理的始终，争议也随着项目的进展而不断产生。
与此同时，市场上一些新兴的技术管理公司不断涌现。它们以为各类建设项目提供专业技术服务为主要业务，向各服务项目派出能够完成项目管理所需几乎全部技术工作的技术团队，为项目提供技术服务，从而收取技术服务费。这样的公司能够存续发展，说明小型建设项目技术管理领域创新空间还是很大的。施工企业购买技术管理公司的服务，好处是可以用人不养人，但弊端是自己公司的技术水平难以得到有效积累、提高。对施工企业而言，采用这种模式对公司的长远发展不利，因为项目上的技术管理能力是一个施工企业的核心竞争力之一。
能不能创新一种管理模式，既能够像服务外包那样精简人员、节约成本，又能够由公司自己招募训练技术团队，不断进行技术方面的积累，从而支撑公司长期、持续发展？
笔者认为，既能够激发管理人员潜能，又能够使其心甘情愿地承担更多工作的经济激励手段是管理费包干制。
管理费包干，是指以压缩管理人员规模、激发管理人员潜能为目的，将每一特定项目从头至尾必须发生的管理成本加以详细分析计算，从而确定出代表社会或企业平均管理投入、受管理人员认可的一个管理费总额，由项目管理团队包干使用的项目管理团队薪酬上限确定方法。
管理费用包括员工工资、打印复印设备费、全部项目资料的编制费、测量放线费用、员工探亲路费、劳保费、项目部办公场地租用费、项目部车辆使用费（不含车辆购置费及租金）、员工通信费、员工加班费、工地补助费等。
管理费按工程进度款实际拨付进度的80%支付，计算时以中标额为基数进行预算，结算金额按照竣工结算金额计算。
管理费总额核定后，项目管理团队将不再领取固定工资，而是在核定限额内自由开支，结余的都归自己。管理人员数量越少，每人可得收入便越多；反之，每人可得收入便减少。
管理费包干制有如下优点：
①化解项目管理团队与公司总部之间关于人员配备多寡的争议。
②能够充分调动项目管理人员的积极性，进一步激发项目管理人员的潜能。
③打破管理人员大锅饭制，在分配上体现不同能力的管理人员之间的差异。
④能够大幅度提高有能力的管理人员的薪资水平。
⑤能够在公司内部形成一种想多干事的良好氛围。
⑥能够淘汰不能干事、不愿多干事的末位员工。
5.4.2 超额利润分成
管理费包干制解决了项目管理团队的人员数量争议，但项目管理团队的管理效率问题，还得另想办法解决。
对施工企业而言，小型建设项目小而散，施工管理量少、面广，十分不利于成本控制。项目施工中各种情况瞬息万变，公司总部总是不能做到有效引导、决策以及高效监管。绝大多数时候，公司只能寄希望于项目管理团队，尤其是现场负责人以及技术负责人。
要想提高经营效益，公司应在整体、科学、有序部署的基础之上，有效地调动项目现场负责人及技术负责人的积极性，让他们能够根据现场的实际情况开动脑筋，进一步节约各类成本。
超额利润分成模式的提出，一定程度上解决了项目主要管理人员利益与公司利益难以平衡的问题。
超额利润分成是这样一种分配办法：公司与各项目主要管理人员在对项目实际情况进行充分调查了解的基础上，共同确定一个项目利润上缴基数，并以内部承包经营责任的形式确定下来。项目实施完成后，实际的利润总额超过上缴基数的部分，由公司与项目主要管理人员五五分成（或其他比例）。
采用这种模式具有以下优势：
①让项目主要管理人员把做好项目当作自己的事，让他们可以依托公司资源，在公司内部实现独立创业，享受其中的大部分收益。
②能够调动项目主要管理人员的积极性，让他们把公司的事当作自己的事。
③能够大幅度提高项目主要管理人员的收入水平，拉开不同水平项目管理人员之间的收入差距。
④实际上也能够进一步提高公司各项目的收益水平。上缴利润基数确定后，怎么确保它的顺利实现就是一个大问题。采用这种模式后，公司及项目主要管理成员的注意力都会集中到更高的目标上去，即共同努力实现超额目标，这样做有“取法其上得其中”的效果。有了超额利润，便一定会有基数利润。