二、管理兴司

在创业实践中我们会发现，随着经营活动的持续，必然会同时出现四个叠加的现象：一是收费标准会随着竞争的加剧而持续降低；二是因竞争加剧而出现的营销困难持续增加；三是管理费等非直接作用于业务的支出会随着公司内部团队规模的增加而迅速上升；四是随着团队规模增加，作业效率会持续下降。

这四个叠加的现象会导致公司成本迅速上升，而收入则提升缓慢。公司最容易在这一阶段走向关门。对许多小微民营企业来说，这一阶段的人员在50人左右。当然，治理上面这些问题要综合施策，要从系统上进行管理。

管理要达到的目的很多，但若展开讲，可能会冲淡管理兴司的实质内涵。其实据我们的经验，管理的核心就是提高团队的效率，而团队的效率是个体员工效率的叠加。因此如何将优秀的技术人才聚在一起，实现1加1大于2的效果，就得靠管理。

员工能承受的工作强度、能达到的工作效率、工作结果评价考核的方式是整个管理制度设计的重点。总结起来，就是要在保证业务质量的基础上，使单兵产值达到最高。我认为，管理兴司可以从如下方面渐次展开：

组织构架的设计是基础。随着经营活动的持续，企业的业务体系往往会有调整与增加。企业刚成立时，整个团队是围绕着一个单一的业务点开展工作的，这时经营焦点比较集中。随着市场环境的变化以及客户需求的不断增加，公司内部往往会增加一些客户需求比较集中的服务内容。这样一来，各岗位便会呈现出职责繁多、职责交叉甚至是职责不清等问题。采用事业部的模式，对公司内部的业务服务体系进行适当的梳理改造，效果往往立竿见影。

企业可根据服务对象的差异、开发途径、服务在内部的停留时间及执行特点等因素，对主营业务体系进行适当的分类。一般是先将原本关联着的诸多业务条块化，然后分别设立事业部，由不同事业部主导不同业务。坚持组织构架的设计有利于解放员工的手脚，有利于促进业务的发展。事业部不承担财务、综合、人力资源、筹融资等公共管理内容，只承担客户开发维护、业务的具体办理，以及与此有关的整体管理、专业技术培训管理、基本制度的制定等事务。可以归入事业部的业务，管理成本归入事业部，对事业部进行独立核算，以核算结果作为考核、奖励的基础。对亏损的事业部及时进行调整甚至裁撤，对市场需求集中的新关联业务，及时新设对应的事业部。这种因市场变化而做出的公司内部的调整可以进行得很迅速，也不会造成公司内部的剧烈振荡。即使有被裁撤的事业部，也可以把相关人员转移安置到新事业部或充实到其他有盈利能力的老事业部中去。

企业文化的提炼是关键。有人认为小微民营企业的文化就是老板的文化，也有人认为小微民营企业的文化可以根据业务需求进行设计。我认为小微民营企业的文化应根据企业负责人的性格倾向、行业特点，再结合团队创业的具体实践进行梳理与提炼。按照这种思路，企业文化体系是一个随着企业发展不断建立健全、不断完善提升的持续发展的系统。企业文化的建立健全是一个管理团队内部相互作用、团队与市场磨合的产物。

我认为企业文化的具体内容，也是具有广泛性的，可以不按固定的标准表达。我们可以根据团队的情况设置主题词，根据业务特点、企业发展规划设置具体内容，让企业文化适应业务、适应团队、适应长期持续发展的需要。

单兵抗压强度的训练是途径。员工的工作态度、完成工作的能力，其实是以抗压强度为基础的。我一直认为，公司的业务需要大小结合、长短结合。小业务、短期的业务解决公司的日常开支问题，周期长、体量稍大的业务解决公司的专业高度及利润来源问题。大多数普通咨询企业，不太可能只做附加值高的大业务，难免会涉及附加值低的小业务，这些小业务具有时间短、周转快等优势。这种大小结合的业务模式，决定了一名员工要同时面对周期不同、体量不同的业务。员工需根据业务需要，同时开展多项业务，要做到统筹兼顾，既能做到有条不紊，又能做到高效准确的员工就是抗压能力强的员工。咨询企业中，员工的时间就是最大的成本，只有确保员工将所有的工作时间都充分利用好，并且员工的平均效率高于行业平均水平，公司才会有利润。

单兵产值的提升是重点。团队人数增加所带来的单兵产值降低的问题，是困扰企业发展的主要因素。确保单兵产值不降低就要靠“核算到人”的管理机制。咨询企业，无论有多少人，其最核心的“资产”都是员工的智力。因此，财务部门在搞核算时，要核算出每一个员工的产值及其完成产值的主要成本。这两个数据可用于衡量员工的价值高低。员工之间有了横向对比，对员工来说便会形成一定的职业压力，别人价值几何，我价值几何，大家心里都难免要自问一下。于是，一种督促员工提升产值的体制机制就诞生了。团队人数增加以后，只要单兵产值不降低，企业的发展就会形成稳健之势。

综上所述，管理兴司的具体措施可以归纳为：包产到部、分解到组、责任到岗、核算到人。