5.1 组织结构创新
5.1.1 大中型施工企业的项目管理组织结构
大中型建设项目施工管理中，施工单位都会针对单个项目进行独立核算并组建一个项目经理部。项目经理部的职能是比较健全的，有主办会计领导的财务核算系统、质检工程师领导的质量管理系统、项目副经理领导的安全管理系统、试验室主任领导的试验检测系统、总工程师领导的技术管理系统，甚至还有机械、后勤保障系统，不同的企业在部门设置上可能会有所区别。实际上，大中型施工企业在对大中型建设项目实施管理时，一般组织构架都是二级制的，即总部＋项目部。（图5.1）特大型施工企业可能会增加区域管理的层级，即总部＋区域管理中心＋项目部。
图5.1 大中型建设项目管理中常见的二级制组织层级构架
5.1.2 小型建设项目施工管理组织结构
小型建设项目单个合同的金额，可能仅仅相当于大中型建设项目中的一个很小的单位工程甚至是分项工程的金额。因此小型施工企业应该从组织思路及组织结构上有所创新，不能照搬已经很成熟的大中型施工企业的管理模式。
小型建设项目施工现场管理中，施工企业必须履行的各种职能归纳起来有11种，分别如下：
（1）总体协调职能：开展现场施工整体组织协调管理工作，包括对外与业主、监理方的协调，对内对各劳务工程队的现场调派等工作。
（2）技术总协调职能：开展项目技术整体管理工作，包括主要施工方案的拟定、主要工艺方案的采用、主要技术工作的把关等。
（3）出纳职能：包括业主拨款办理、项目日常支出办理、项目剩余资金保管等。
（4）会计职能：包括项目日常经济活动的记录、核算、监督工作。
（5）安全管理职能：包括项目现场的安全及环保方案的拟定及日常监督管理。
（6）测量职能：项目平面位置及高程测量。
（7）质检职能：项目工序质量检验及相关质检资料编制。
（8）试验职能：小型项目一般都采用第三方检测的方式，即试验工作主要由合作单位完成。
（9）计量、造价职责：项目每月完成工作量的统计和报表编制，以及项目完工后的结算工作，包括针对业主及劳务协作队伍的计量工作。
（10）材料采购职能：自购材料的询价及购买、运输、储存等工作。
（11）项目跟踪职能：基本等于营销职能，为消除以前由总部营销人员进行项目跟踪的做法的一些弊端，改为由项目现场人员对拟投项目进行跟踪。
小型建设项目虽小，但“五脏”俱全。为顺利实施完成项目，上述职能都得有人去履行，而且要能够及时有效地做好工作。
小型建设项目组织结构的创新便是在上述职能都被有效履行的基础上，尽量减少管理人员的雇用，最大限度地让每一位管理人员的工作都饱和，从而进一步降低管理成本。
针对小型建设项目组织管理的实际情况，笔者认为小型施工企业应该构建一级组织构架，而非照搬大中型施工企业的二级甚至三级组织构架。（图5.2）
图5.2 小型建设项目管理中的一级组织层级构架
对内，仍然对每个项目进行独立核算，但不将各小型建设项目视为一个独立的项目经理部，不为它配备独立的完整管理班子，只将它视为一个工点。
通过对小型建设项目管理成员工作量的分析我们发现，小型建设项目五脏俱全，所有事情都得有人管，但这些人的管理工作量不大，甚至很多岗位大部分时间都处于人员空缺状态。
因此，一级组织构架的设置思路便是将工作量不大，能够不长驻工地的岗位全部编入公司总部相应职能部门，由一定数量的人员，以身兼数个项目管理职位的方式管理公司的所有项目，并为他们配备先进的交通工具，以（项目地）就近原则进行安排协调。
具体组织思路如下：
（1）总体协调职责：在项目现场设置一名常驻负责人履行，该负责人称为现场负责人。
（2）技术总协调职责：在项目现场设置一名技术负责人履行，该负责人称为现场技术负责人。
（3）出纳职责：由项目总工兼任现场报账员，由总部财务系统一名专业出纳负责数个工点（一般可以负责5个）。
（4）会计职责：项目现场不设专职会计，由总部财务系统一名专业会计负责数个项目的核算工作（一般可以负责5个）。
（5）安全管理职责：日常监督职责由现场负责人履行，重大安全环保方案的拟定由总部质安系统专家负责，总部专职质安人员负责定期的项目巡视，一名专职人员负责5个项目的巡视工作。
（6）测量职责：日常一般性测量由现场技术负责人完成，重大测量工作由总部技术部门派人完成，一名专业测量工程师负责5个项目的测量管理工作，由各项目技术负责人提前协调。
（7）质检职责：主要工作由总部质安部门完成，日常工作由现场技术负责人完成，每名质检员负责5个工点。
（8）试验职责：试验工作由合作单位完成，现场技术负责人负责与合作单位协调。
（9）计量、造价职责：主要工作由总部技术部门专业造价师完成，一般工作由现场技术负责人完成，上下的协调由现场技术负责人负责，每位专业造价师可负责5个项目。
（10）材料采购职责：由总部后勤系统负责。这类事情很重要，但占用时间不多，由总部设置一名专职人员负责所有项目的采购办理工作即可。
（11）项目跟踪职能：在总部经营系统的统一指导之下，由项目现场负责人及项目技术负责人负责实施。
经过改造后，以每年完成15个小型建设项目计算，公司各类项目管理人员需求情况为：项目现场负责人15人、项目技术负责人15人、项目出纳3人、项目会计3人、安全工程师3人、测量工程师3人、质检工程师3人、造价工程师3 人、材料采购员1人，共计49人。
可从由项目出纳和项目会计组成的财务部中选拔一人担任财务经理，既管理项目财务工作，也负责总部的财务工作。
从3名安全工程师和3名质检工程师中选拨一名质安部经理，履行总部的相应管理职能。
从3名测量工程师和3名造价工程师中选拔一名技术部经理，履行总部的技术管理职能。
以每年完成15个小型建设项目计算，改造后全公司的管理人员分布如图5.3所示。
图5.3 改造后公司管理人员分布
5.1.3 组织结构改造前后成本对比
1.改造前的成本
以每年完成15个小型建设项目计算，改造前共有项目管理人员15×5人× 0.5年＝36人，总部管理技术人员为17人。
项目管理费为240 000元。
公司总部管理团队工资及社保成本共计90 667元。
前期跟踪成本为65 646元。
2.改造后的成本
改造后，共有项目管理人员15×2人× 0.5年＝15人，总部管理技术人员为30人。
单个项目管理费为2人×8 000元/（人×月）×6月＝ 96 000元。
公司总部管理团队工资及社保支出为30人×80 000元/人÷ 15＝160 000元。
改为现场人员跟踪下一个项目后，前期跟踪成本有望比以前由总部人员进行跟踪降低一半，可望降低至32 838元。