工程项目管理组织的基本原理
（一）组织结构
1.组织构成
（1）组织的构成要素。主要有人员、职位、职责、关系、信息等。
（2）组织结构的含义。组织结构是指系统内的组成部分及相互关系的框架。具体来讲，组织结构就是根据组织系统的目标及任务，把组织划分为若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次的职位及相互关系。
2.组织规模
在工程项目管理中，组织规模一般是指该组织管辖人员数量的多少。
3.部门设置
部门设置包括两方面的内容：部门职能的合理确定和部门划分。
（1）部门划分及部门职能的确定。具体内容见表6-2。
表6-2 部门职能与部门划分简表
（2）部门职能与部门划分的关系。
1）部门过多，每个部门的职能相应减少；部门过少，每个部门的职能相应增加。因此，首先要处理好部门职能和部门的数量关系。
2）合理划分部门与部门职能的设定密切联系。科学合理地划分部门，各部门之间的职能分工就容易合理确定；否则，会造成管理上的混乱。
（3）部门设置的方法。部门设置主要有两种基本形式：工作部门专业化和实行部门职能化。
4.管理幅度
管理幅度又称管理跨度，主要是指上级管理者直接领导下级人员的数量。
（1）管理幅度对管理的影响。
1）扩大管理幅度对组织的影响。
①减少管理层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调所需付出的时间和费用。
②可以缩短信息传递的渠道和层次，从而提高工作效率。
③可能会减少主管人员对下属的指导和监督时间，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。
2）减小管理幅度对组织的影响。
①管理层次增加，加大了相互之间的工作协调难度，相应也会增加为此花费的时间与费用。
②由于层次增加，信息的传递容易失真。
③可能会降低办事效率。
（2）确定管理幅度应考虑的主要因素。主要因素及影响见表6-3。
表6-3 确定管理幅度应考虑的主要因素及影响
（3）管理幅度的定量分析。美国洛克希德公司在20世纪70年代提出了一套定量分析方法。计算过程是：先将确定的影响管理幅度的因素进行分级并赋予一定的指数（表6-4），然后根据某一职位的具体情况对其分值进行计算，最后根据助手配备情况对分值进行修正（表6-5），并对照管理幅度建议表得出管理幅度（表6-6）。
表6-4 影响管理幅度因素分级表
表6-5 根据助手配备情况的修正系数
表6-6 管理幅度建议数
在实际工作中，应根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整。
5.管理层次
（1）管理层次的含义。管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。
（2）管理层次的划分。按从上到下的顺序，管理层次通常分为决策层、协调层、执行层和操作层（表6-7）。
表6-7 管理层次
注：在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，某一个部门可能兼顾执行层和操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。
6.管理层次与管理幅度的关系
一般来说，管理层次与管理跨度相互矛盾，管理跨度与管理层次成反比关系。当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少；相反，如果管理幅度越小，则管理层次越多。因此，要使决策和管理效率高效、快捷，必须平衡管理层次与管理跨度的关系。
7.组织形态的纵向层次
根据纵向层次设置的多寡，从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平两种形态。
（1）高架式组织。高架式结构（Tall Structure），是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，又称为“宝塔式”结构。
1）高架式结构的优点。
①组织结构比较严谨、严密，便于经理人员对下属实施严密控制。
②组织成员职责分明，分工明确。
③上下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。
④组织的稳定性程度很高，纪律比较严明。
2）高架式结构容易产生的问题。
①层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为繁杂。
②管理层次及管理人员多，管理费用升高，降低了管理工作的经济性。
③信息交流不畅且易失真，各层次的行政主管被迫较多地依靠层层的正式通报制度来获取信息，信息可能会相当严重地被歪曲。
④整个组织的决策民主化程度不容易高，下属在决策中的参与程度很低，自主权和决策权都很小，更多地只能被动服从，通常上面所做出的决策还经常不容易为下面所理解和接受。
⑤管理工作的效率也会降低，管理层次一多，层层报告请示容易造成决策迟缓，错失良机，整个组织的应变能力较差，缺少弹性。
（2）扁平型组织。扁平型组织的结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少，其组织结构称为扁平结构（Fait Structure），又称“横式结构”。现代的企业大多倾向于采用扁平结构。
1）扁平结构的主要优点。
①扁平结构由于管理层次少，相对而言管理人员也少，节约了管理费用。
②扁平结构通过管理层次的减少，缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，改善和加强了纵向的沟通联系，高层领导可以较容易了解到基层的情况。
③随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属要有效地行使指挥，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下属的管理责任，对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用，有利于促进基层管理人员的成长。
④下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时由于上级把主要的作业责任授权给了下级，下级有可能参与决策，提高了决策的民主化程度。
⑤纵向沟通联系渠道缩短，使上下级之间信息传递沟通加快，决策与行动效率更加迅速。
2）扁平型组织主要的不足之处。
①随着组织的扁平化，上级管理幅度加大，工作负荷将加重，使之精力分散，对下属的管理可能松懈。
②各级管理人员的工作方式要从监督和控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下属解决问题，实现其角色由监督者向领导者的转变，要求各级管理人员素质要相对较高。
③下属容易自觉或不自觉地突出他们的特权，建立起他们自己的附属部门和势力范围，破坏组织的统一性，因此，下属人员要有较强的自觉性和自律性。
（二）部门划分的方法
在工程项目组织管理中，常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等，具体内容见表6-8。
表6-8 部门划分方法
（三）职务的确定与分析
1.职务的确定
为了完成一些特定的任务需要设立一个组织，并且组织内必须有人完成一系列相互联系的工作以完成每一项任务，把这些工作进行有机地结合就成了职务。
2.职务特征模型
（1）职务的核心维度。根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五方面来描述：
1）技能多样性。
2）任务同一性。
3）任务重要性。
4）自主性。
5）反馈。
（2）五方面特性的作用。
1）技能的多样性、任务的同一性、任务的重要性决定了工作职务的重要程度。
2）带有自主性的职务可以使任职者拥有一种对工作结果的个人责任感。
3）职务提供的反馈可以使任职者了解其完成的工作的效果情况。
（3）五个核心维度与员工工作成果的关系。职务的五个核心维度越明显，员工的工作动机、绩效和满意感就越强，其旷工和辞职的可能性就会越小。
在面对核心维度特征高的职务时，具有强烈成长需要的员工比只有低成长需要的员工具有更高程度的心理体验，并能因此做出更积极的反应。
（4）高效的职务设计。在进行职务设计时，应提高职务技能的多样性和任务的同一性，并能适当给予一定的自主性，开通反馈渠道。