项目经理的选择
（一）项目经理的能力与素质
1.项目经理的能力
优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可从以下几方面考察：
（1）商业能力。主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体的商业功能方面的知识。
1）商业认知。主要表现的方面有：①确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；②正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；③当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；④迅速适应变化的商业条件。
2）商业合作。主要表现的方面有：①在项目生命周期内，能经常与委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；②在工作过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；③针对业务情况预先安排全面检查；④组织项目团队的活动，使系统员工能够与商业伙伴密切合作。
3）对项目质量的保证。主要表现的方面有：①推行效率更高的做事方式；②建立并加强高质量标准；③根据项目计划制订质量计划；④对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。
（2）个人能力。个人能力是与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需要另一方。
1）积极性。表现的方面有：①当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法；②能冒适当的风险；③采取持久行动克服障碍并解决问题；④会尽一切努力把工作完成。
2）信息收集。表现的方面有：①主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持；②为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料；③识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；④获得足够的信息来支持设计和执行决策。
3）分析思维。表现的方面有：①组织制订一个总体项目计划，包括资源、预算和时间进度；②将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细的工作分解结构；③应用项目管理软件制订计划和跟踪项目进展；④找到并提出合理的备选方案。
4）概念思维。表现的方面有：①以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，在此基础上考虑项目工作；②通过对业务和技术目标的正确理解来有效地安排工作顺序；③预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；④制订一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。(https://www.daowen.com)
5）自信心。表现的方面有：①对项目能表现出自信和积极的态度，为项目团队引导正确的基调；②快速并直接地处理与他人的问题；③在紧张情境下控制自己的感情和行为；④在压力之下有效地工作。
6）对信誉的关心。表现的方面有：①始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；②对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；③坦诚如实地回答问题；④遇到困难及时通报管理层和客户。
7）灵活性。表现的方面有：①对工作环境的变化能及时调整适应；②根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式；③为了最好地完成组织的目标，使用或分享资源；④向他人分派任务和活动。
（3）人际关系。人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。
1）人际关系认知。表现的方面有：①努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们；②了解其他个人和团队所关心的问题；③注意并解释非语言行为；④调解队员之间冲突时有针对性。
2）组织认知。表现的方面有：①确认项目利害关系人，并寻求他们的支持；②主动让团队和个人承担技术和（或）财务的监督责任；③花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。
3）影响预测。表现的方面有：①为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法；②通过保证能够兑现的承诺来管理期望；③安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；④考虑项目决策的短期和长期影响。
4）影响力的机智应用。表现的方面有：①制订解决他人最关心的问题的战略；②谋求他（她）的领导的支持以便影响其他成员；③通过征求人们独特的专业意见并谋求合作；④让项目团队成员参与项目的详细计划制订，以使其也成为该计划的拥有者。
（4）管理能力。管理能力包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力。
1）激励他人。表现的方面有：①确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；②达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；③发动非正式活动以促进团队工作；④采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。
2）沟通。表现的方面有：①定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成；②计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；③确保讲话材料很好地整理过；④修改他（她）的语言文字，使得客户容易听懂。
3）开发他人。表现的方面有：①给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会；②针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导；③向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力；④对没有经验的人进行更严格的管理。
4）计划。表现的方面有：①制订和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作；②经常评估项目工作和执行方法，以保证项目适当地解决了所要解决的问题；③确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解，并达成一致意见；④对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通。
5）监控和控制。表现的方面有：①定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；②对于要求的和（或）下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通；③接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动；④进行项目后评估，以确定什么做得好，什么应以不同方式来做，以及应当吸取什么教训。
（5）项目的相关业务能力。业务能力可通过学习与实践得到掌握与提高，涉及项目全过程，常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。借鉴美国教育心理学家本杰明·布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法，这些业务能力的形成可以从以下六个层次考察：
1）知识。包括对于观念、物质或现象的记忆或回想，以及为了评估需要的更多对材料的认知。
2）理解。包括这样一些目的、行为或反应，这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。
3）应用。包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法，也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论。例如，在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力；使用归纳和推断方法解决现实问题的能力；使用科学原理、假定、定理，或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。
4）分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元，以便弄清楚各概念的相对层次和（或）概念之间的关系。这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的，阐明沟通以何种方式传递其效果及其基础和排列是什么。既要分析处理材料的内容，也要分析处理材料的形式。
5）综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合，组成一种原来本不太清楚的模式或结构。
6）评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的价值，或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。这种评估可以基于自己设计的标准，也可以基于别人给予的标准。
2.项目经理的素质
项目经理的素质主要表现在品格与知识两个方面，具体有：
（1）良好的社会道德。
（2）高尚的职业道德。
（3）胸襟豁达、性格开朗。要有主见、自信，又不能刚愎自用；要坚毅，经得住失败和挫折。
（4）学习与思维的素质。
（5）正确的思维方式。
（6）较宽的知识面。
（二）项目经理的选择原则与方法
1.项目经理的选择原则
（1）要有一定类似项目的经验。可以通过了解其以前的工作经历并结合一定测试来判断。对项目经理的选择，有无类似项目的工作经验是很重要的。
（2）有较扎实的基础知识。可以通过候选人受教育程度和相关知识测试来判断。
（3）要把握重点，不可求全责备。对不同项目的项目经理要求不同，应各有侧重，并不要求非全才不可。
2.项目经理的选择方法
（1）公司或部门内部产生。一般首先需通过公司内部的标准性考察，具体聘用时根据具体项目情况，采取组织选定、自荐、内部招聘或几种方式结合来进行选拔。
（2）外部聘用。项目单位一般从其项目管理专家库中直接挑选，也可采用公开招聘方式。