项目进度控制方法
（一）进度监测的系统过程
项目进度计划监测系统过程如图10-13所示。
图10-13 项目进度计划监测系统过程
1.进度计划执行中的跟踪检查
（1）对进度计划的执行情况进行跟踪检查是计划执行信息的主要来源，是进度分析和调整的依据，也是进度控制的关键步骤。跟踪检查的主要工作是定期收集反映工程实际进度的有关数据，收集的数据应当全面、真实、可靠。
（2）为全面、正确地掌握进度计划的执行情况，管理者需要做的工作是：
1）定期收集进度报表资料。
2）现场实地检查工程进展情况。
3）定期召开现场会议。
2.对实际进度数据加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据
3.实际进度与计划进度的对比分析
将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程实际执行状况与计划目标之间的差距。常用的进度比较方法有：趋势分析、关键路径法和挣值管理。
（1）趋势分析。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与计划的完工日期进行对比。
1）横道图比较法。横道图比较法是指把实际进度数据绘制于原计划的横道图下，进行实际进度与计划进度的比较方法，特点是形象、直观。
①匀速进展横道图比较法。它是指在工程项目中每项工作在单位时间内完成的任务量相等，每项工作累计完成的任务量与时间呈线性关系，每项工作累计完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量、费用支出表示，或者用其物理量的百分比表示。
②非匀速进展横道图比较法。当在不同单位时间里，工作的进展速度不相等时，在原计划的横道图中标出工作的实际进度时，还要标出其相对应时刻完成任务量的累计百分比，并将该百分比与其同时刻计划完成任务量的累计百分比相比较，判断工作实际进度与计划进度的关系。
2）前锋线比较法。前锋线比较法是指通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。
①前锋线是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点画线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。
②前锋线比较法通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期的影响程度。
3）S形曲线比较法。S形曲线比较法是将项目的各检查时间实际完成的工作量在S形曲线图上进行实际进度与计划进度相比较的一种偏差分析方法。横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计工作量完成情况。
通过将项目进度基准计划的S形曲线和实际S形曲线绘制在同一张图上，可以得到项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间，项目实际进度比计划进度超额或拖欠的工作量完成情况。另外，还能进行后续的进度预测。
4）香蕉曲线比较法。香蕉曲线是由两条S形曲线组合而成的闭合曲线。在一个坐标上，绘制一条按各活动均为最早开始时间安排进度的S曲线（简称ES曲线），再绘制一条按各活动均为最迟开始时间安排进度的S曲线（简称LS曲线），两条曲线形成香蕉状。
利用香蕉曲线进行比较，所获得的信息和S形曲线基本一致，但是由于它存在按照最早开始时间的计划曲线和最迟开始时间的计划曲线构成的合理进度区域，从而使得判断实际进度是否偏离计划进度以及对总工期是否会产生影响更为明确、直观。
5）列表比较法。列表比较法是指通过记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。当工程进度计划用非时标网络图表示时，可采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。
（2）关键路径法。通过比较关键线路的进展情况来确定进度状态。关键线路上的差异将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键线路上的工作进展情况，有助于识别进度风险。
（3）挣值管理。采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），评价实际进度偏离初始进度基准的程度。总时差和最早结束时间偏差也是评价项目时间绩效的基本指标。进度控制的重要工作包括：
1）分析偏离进度基准的原因与程度。
2）评估这些偏差对未来工作的影响。
3）确定是否需要采取纠正或预防措施。
（二）进度调整的系统过程(https://www.daowen.com)
1.分析产生偏差的主要原因
（1）进度拖延原因分析。可采用因果关系图，影响因素分析表，工程量、劳动效率对比分析等方法。
（2）常见的进度拖延原因。
1）工程项目各相关单位之间的协调配合不当。
2）工程变更。当边界条件发生变化，或当工程项目在已施工的部分发现一些问题或者由于业主提出了新的要求或限制时，会影响设计工作进度。
3）风险因素，包括政治、经济、技术、自然等方面的各种可预见或不可预见的因素。
4）工期及相关计划的失误和管理过程的失误。
2.分析进度偏差是否影响到后续工作和总工期
偏差对后续工期的影响通常需要借助网络计划进行判断，根据该项目是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断。具体的分析判断过程如图10-14所示。
图10-14 进度偏差对后续工作和总工期影响分析过程图
3.进度计划调整
进度计划的调整措施包括调整工作的逻辑关系，增、减工作，调整资源的投入、调整工作的持续时间等。
（1）调整逻辑关系。当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系。在工作面及资源允许的情况下组织流水作业是其中的典型方法。
（2）增、减工作的调整方法。增、减工作时应符合下列规定：
1）不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整。
2）在增、减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响，当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。
（3）调整资源的投入。当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期的影响最小。
（4）调整工作的持续时间。这种方法通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该项目。这些被压缩了持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关键线路上的工作。用工期优化的方法对原网络计划进行调整时，根据限制条件及其对后续工作的影响程度的不同，一般分为以下三种情况：
1）网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超过其总时差。这种情况下，咨询工程师应寻求合理的调整方案，把进度拖延对后续工作的影响减少到最低。
2）网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差，则无论该工作是否为关键工作，其实际进度都将对后续工作和总工期产生影响。此时，进度计划的调整方法分为：
①项目总工期不允许拖延，则采取缩短关键线路上后续工作持续时间的方法来达到调整计划的目的。
②项目总工期允许拖延，则此时以实际数据取代原计划数据，并重新绘制实际进度检查日期之后的简化网络计划即可。
③项目总工期允许拖延的时间有限，则当实际进度拖延的时间超过此限制时，对检查日期之后尚未实施的网络计划进行工期优化，即通过缩短关键线路上后续工作持续时间，使总工期满足其限制时间的要求。
3）网络计划中某项工作进度超前。
①如果这项工作超前完成对后续工作的协调不会带来影响，则无须对其调整。
②如果这项工作提前完成，会造成协调工作的困难和项目实施费用的增加，应通过减少资源投入量或改变资源分配的方法对其进度进行调整，使其进度减慢。
（三）项目管理软件
项目管理软件是进度计划控制的有力工具。其作用是跟踪和比较计划日期和实际日期的完成程度，预测实际的或潜在的进度变更的后果。