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2025年10月29日
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作者简介
自序
第一部分 能量库
第二章 能量库：学习型组织人力资源
学习型组织的人力资源蓝图
建立学习型组织人力资源的过程模型
确定假设
分析组织机会
明确方向
选择适当行为
进行审慎思考
创建学习型组织人力资源的障碍
解决问题的方式方法缺乏包容性
组织的整体战略缺乏多样性
没有把发展活动和战略与组织的经营目的和目标结合起来
不擅长处理组织自身弄巧成拙或者功能紊乱所带来的麻烦
学习型组织人力资源的优势
组织优势
员工优势
要点总结
第二部分 正能量引爆器
第三章 导火索：建立团队三种伙伴关系
部门职能的新结构
相关活动和延伸性服务
通过伙伴关系来建立公信力
战略经营伙伴关系
管理层次的发展伙伴关系
组织层次的发展伙伴关系
要点总结
第四章 控制器：领导者的组织发展策略
组织发展的个体论方法和系统论方法之间的关系
什么是发展与成长
什么是组织的发展
什么是事业发展
事业发展的目标
事业发展职责
组织如何增强事业发展
确定弱点就能提高绩效的神话
识别实力
内部煅烧
高满意度水平
快速学习
执行地带
巩固实力
控制弱点
委任
合作
预防
接受可选择的方案
要点总结
第五章 点火器：人力资源计划、招聘和甄选技巧
人力资源计划
人力资源计划的影响因素
人力资源预测
明确人力资源和组织目标
内部和外部环境分析
职位分析
经营过程
绩效输出
绩效活动
绩效标准
能力图
招聘技巧
初始筛选
面试技巧
甄选技巧
适应
社会化
预期社会化
适应社会化
角色管理
有效社会化的特点
安置
链接
要点总结
第六章 检测每根引线：绩效管理能力图
组织为什么不能达到预期的经营效果
绩效水平提高的原则
绩效与奖励脱钩
掩盖绩效
期望与验收无效
绩效结盟
组织的水平
执行者的水平
执行者发展的目标
要点总结
第七章 点燃雷管：关注双元双层的薪酬和奖励
传统的薪酬和奖励
失败与流行
影响组织的变革
制定双元双层的薪酬和奖励方案
制定的薪酬和奖励的基本原则
奖励正确的事
确定激励发展目标
建立薪酬和奖励方案的步骤
双元双层薪酬和奖励战略
现金
要点总结
第八章 能量大爆发：驱动学习和变革之轮
形成学习和变革的伙伴关系
识别学习和变革的各阶段和概念
为学习和变革做准备
学习的愿望
自我指导
联系
为获取知识制定学习计划
信息交换
学习和变革的环境
学习和变革的发起人
沟通
指导
获得知识并加以实践
教化
重复
回顾
责任以及承认
期望和审视
承认和奖励
学习和变革过程模型的应用
要点总结
第三部分 正能量启动运转图
第九章 抗爆性：关注组织系统对人力资源的影响
组织系统的组成要素
领导
组织结构
劳动分工
部门化
管理幅度
权威
组织文化
使命和战略
管理实践
政策和流程
工作氛围
咨询活动的类型
组织系统与绩效培训
工作设计
学习系统
绩效培训
组织效率
组织缺乏协作的工作环境
要点总结
第十章 爆破队员在行动：领导新修为
领导者：探险队的司令员
学习型的领导哲学
领导者的神话
学习型组织领导的角色和职责
关于学习型组织领导的假设
学习型组织的领导行为准则
本能导向原则
员工导向原则
绩效导向原则
组织导向原则
组织的前后一致原则
组织对员工的附属性原则
要点总结
第十一章 安装指南：构建团队正能量运转蓝图
蓝图运转的指导原则
持续的变革和执行能力
协调工作的内部系统
可变革性
可训练性
在合适的位置、合适的时间有合适的人
知识结构和持续的终身学习
无穷的可能性
绩效控制
持续的激励
团队正能量的运转结果
对话
通过尊重达到协调
人与人之间的互惠
合作、友情和团队工作
归属感
共同的现实和目标
主动接触
得到鼓励的成长和发展
十五个步骤运转蓝图
团队正能量：构建的方针和策略
要点总结
第十二章 引爆团队能量：角色和职责
领导者的角色和职责
领导者的角色
领导者的职责
管理者的角色和职责
管理者的角色
管理者的职责
员工的角色和职责
员工的角色
员工的职责
要点总结
附录 团队正能量管理培训课程