收益管理的发展：全球酒店业的革命

20世纪80年代，比尔·万豪（Bill Marriott）先生率先提出，酒店业与航空业有许多相似之处，在航空业取得成功的收益管理应该也可以帮助酒店业。具体到万豪酒店集团（Marriott International），首先面临的一个问题是：航空公司的总部往往会有一批核心的员工专门从事企业的收益管理，而万豪旗下的每一家酒店的价格决策、库存分配和盈亏状况等均由各家酒店的总经理来负责。因此，万豪酒店集团需要一种新的运营架构，对全球范围内的酒店提供收益管理上的支持和监管。于是，万豪酒店集团设立了一个专门的收益管理机构，并投资开发了一个自动化的收益管理系统——One Yield，为集团旗下的数千家酒店、十几万间客房提供每日需求预测和库存分配建议。该系统通过对顾客预订方式、房间价格和住店时间的预测，来优化房间库存分配，克服了由于顾客住店时长不定所带来的困难。与航空业的“终极票价节约者计划”相类似，万豪酒店集团也创设了“围栏价格”（Fenced Rate），即根据需求变化向对价格敏感的细分市场提供有吸引力的优惠价格。

通过收益管理系统的成功应用和收益管理策略的有效执行，万豪酒店集团年收入增加了1.5亿～2.0亿美元（曾国军，2018）。其所开发的收益管理系统One Yield，被认为提高了实际收益与最优收益之间的吻合度；其所建立的收益机会模型（Revenue Opportunity Model），被认为能够测量实际收益与理想收益之间的差距，是衡量收益管理有效性的重要手段。

收益管理在万豪酒店集团的成功实践，促使其他知名酒店集团开始重视这项新型的管理工具。20世纪90年代，希尔顿、假日、喜来登、迪士尼等，先后引进收益管理方法和技术来提升旗下酒店、度假村的经营效益，均取得了明显的成效。到20世纪90年代末，几乎所有的大型国际酒店集团都开始应用收益管理方法和技术来预测需求，优化收益。然而，由于时代的局限，“优化”的内涵在当时并没有被充分地理解——它被限制在对当前可用库存资源和现有价格类别分别进行优化。然而，优化的本质应该是，用先进的方法和技术预测需求，参照现有价格和库存，制定出最优的组合方案（曾国军，2018）。

可喜的是，一些酒店经营者逐步认识到，收益管理不应是单纯地降低房价来把现有的空房尽可能多地出售，收益管理者可以做的远比当时已做的更多。在这种背景下，洲际酒店集团（Inter-Continental Hotels Group PLC，IHG）开展了一项有关客房需求弹性的研究，进而基于客户的价格敏感度来进行收益管理决策，为酒店提供更加准确的定价指导。他们发现，基于客户的价格感知和高精确度的计算，可以得到精确的需求价格弹性；而且，随着竞争对手客房价格的改变，顾客对洲际酒店集团客房的价格感知也会发生变化（Cross和Higbie，2009）。于是，洲际酒店集团在有丰富定价分析经验的数据公司的帮助下，收集竞争对手的历史价格、历史成交量以及客户提前预订的天数、在酒店的停留时长等数据，进而对主要细分市场的需求弹性进行精确的计算和分析，为客房价格优化和库存管理提供指导。这种基于顾客需求弹性分析的、将客房价格优化与库存管理紧密结合的新型收益管理技术体系，使洲际酒店集团旗下每间客房的收益提升了2.7％（International Hotels Group，2009）。不同于传统的收益管理系统，这种新的收益管理方法体系，持续不断地更新数据、预测需求、评估顾客的需求弹性，动态地把握每一个实现收益最大化的机会，是酒店收益管理领域一次革命性的进步。通过综合性的收益管理策略的实施，美国酒店企业营业收入可提高3％～7％，利润率提高50％～70％，市场占有率提高5％～30％（Cross，2011）。收益管理，已经成为大型酒店集团日常工作的一个重要组成部分，并受到越来越多的酒店企业的重视。

20世纪90年代，收益管理的理论和方法被介绍到中国，但直到2001年，中国才有了第一家采用收益管理方法和技术的公司——中国南方航空公司。而收益管理在中国酒店业的应用则更晚一些。当中国的航空公司普遍采用收益管理系统进行价格决策和库存管理时，只有少数的酒店经营者了解收益管理的理念并进行实践，而大多数酒店依然维持长期价格不变或只有淡季、平季、旺季三种价格，应用动态定价、差别定价、容量控制等收益管理方法，优化企业收益的酒店少之又少。2012年开始，受国家政策影响，中国高端酒店受到了一定的冲击。为了在新形势下维持经营业绩，一些高端酒店不得不借助收益管理的理论来指导经营实践，提升企业收入。逐渐地，越来越多的酒店认识到借助收益管理的方法和技术可以对企业进行更加有效的管理，降低企业经营的不确定性，提高企业的竞争力。