收益管理的核心观点
作为一种优化企业收入的管理工具，收益管理注重通过价格杠杆调节供需关系，实现易逝库存，如航空座位、酒店客房的最优利用。这是一个需要借助系统而整体的方法体系来完成的复杂过程。在这个复杂的过程中，有一些基本的观点对收益管理者的行为和决策起着基础而关键的指引作用。本书综合罗伯特·克罗斯（Robert G.Cross）、大卫·海耶斯（David K.Hayes）和阿丽莎·米勒（Allisha A.Miller）、伊拉·沃克（Ira Vouk）等收益管理专家的意见，将这些起着基础而关键作用的观点概括为如下五点。
（一）收益管理是平衡价格与销量的艺术
理论上讲，为了取得最大化的收入，收益管理者应该以尽可能高的价格将所有的产品都销售出去。如果某家酒店，能以尽可能高的价格，如门市价，将所有的客房都售出，毫无疑问，没有人会怀疑其收益管理上的成功。但是，很显然，这种经营者梦寐以求的理想状况极少在现实中出现。即便出现，通常持续的时间也很有限。现实的情况是，收益管理者不得不在价格和销量之间进行平衡取舍。尤其是当酒店的产品和服务相对于竞争者并无太大的差异与优势时，销量与价格之间的反向变动关系往往会异常明显。在这种情况下，“高价”与“高销量”就成了两个相互矛盾的目标，而单纯地以“高价”或“高销量”作为经营目标则很难实现企业收益最大化。收益管理者必须找到价格与销量的最佳组合，只有这样，才能实现企业收入的最大化。因此，优秀的收益管理者必须在各种不同的环境下尽可能实现价格与销量的平衡，而不是单纯地把价格的提升或销量的增长作为工作的目标。
（二）市场细分和需求预测是收益管理的基础
如前所述，收益管理者需要在销量与价格之间进行平衡取舍，找寻价格与销量的最佳组合。由于在不同的顾客群里，即细分市场中，销量与价格的变化关系并不相同，为了实现企业整体收入的最大化，收益管理者应在每一个细分市场中找寻价格与销量的最佳组合。例如，美国航空公司依靠“二分策略”寻找不同细分市场价格与销量的最佳组合，同时实现了休闲度假市场和商务公务市场的最大化收益，进而实现公司整体收入的最大化。在这个过程中，具体到某时间段，多少个座位分配给“终极票价节约者”、多少个座位保留给商务公务客户，以及针对“终极票价节约者”的具体折扣是多少，则需要借助需求预测来决定。
（三）决定产品价格的是顾客感知价值，而非成本
为何同样的飞机座位，不同的客户，如家庭旅游者与商务差旅客愿意支付的价格明显不同？甚至，同为商务差旅客，为何提前一周、提前三天及当天预订的旅客，愿意支付的价格也不尽相同？就企业而言，向不同的客户提供同样的产品，所耗费的成本几乎没有什么差别，而取得的收入则有所不同。之所以如此，就在于决定产品价格的是顾客感知价值，而非成本。
何为顾客感知价值？它是顾客对企业提供的产品或服务的价值的主观判断，是顾客对其感知利益与所付代价进行比较之后的评价。即感知价值=感知利益（Perceived Benefits）-感知利失（Perceived Sacrifice）。由于同样的产品带给不同的顾客以不同的感知利益，因而企业可以就相同的产品对不同的顾客收取不同的价格。不仅如此，同样的产品在不同的条件下带给顾客的主观利益也不相同。例如，温泉套房在冬、夏两个不同的季节，带给同一个度假旅游者的居住体验就有很大差别。可见，顾客感知利益的大小不仅因人而异，而且也会随着外部环境的改变而变化。换言之，不同的顾客会赋予相同的产品以不同的感知利益，甚至相同的顾客在不同的条件下也会赋予同一产品以不同的感知利益。而理性的消费者在任何一项商业交换中都追求价值的增长——当且仅当顾客的感知价值大于零时，一项商业交换才可能发生。因此，站在企业的角度，一项商品或服务定价的上限，是顾客的感知利益，而非企业因提供该项商品或服务而产生的成本。
由价值公式“感知价值=感知利益-感知利失”，我们还可以知道，感知价值不仅受到感知利益的影响，还与顾客的感知利失有关。在一项商业交换中，顾客的感知利失则由其付出的经济成本，即商品或服务的要价，以及为达成交易而产生的其他成本，如信息收集、比较和交易本身所耗费的时间成本等共同决定。对于同样一笔支出，支付能力更高的群体往往可能拥有更低的“利失感”；对于同样的时间消耗，他们则可能有更强的利失感知。
了解以上这些，对于酒店经营者而言具有十分重要的意义。酒店经营者必须认识到：虽然成本对企业的利润有关键的影响，但顾客对此并不关心——他们唯一关心的，是能否从一项预订中实现价值的增长——客房及相关服务带给自己的利益，是否配得上自己所付出的价格和时间？
（四）应采用多样化的、动态的价格，替代统一的、固定的价格
如果我们切实地理解了“决定产品价格的是顾客感知价值”，那么，我们会很自然地摒弃全年不变地对所有市场收取统一价格的做法，而代之以多样化的、动态的价格。因为这样做，将使酒店获得更高的收益。
用多样化的价格替代统一的价格，可称之为“差别定价”。美国航空公司的“二分策略”即是差别定价的一个简单而有效的应用，那帮助它成功地击垮了来势汹汹的竞争者——人民捷运，并实现了自身收入和利润的增长。而在酒店业中，差别定价的形式远比航空业更多。广义的差别定价，可以依据顾客、位置、数量、分销渠道、产品版本、付款条件及时间的差异而实施。其中，由于客房占用时间或顾客预订时间的不同而采取的价格变动，我们往往将其作为一种有别于差别定价的收益管理策略，称之为“动态定价”。动态定价是基于不同时间条件下顾客感知价值的差异而给予相同的客房产品以不同的价格。这当然也可以从供求规律中得到解释。毫无疑问，在不违背法律法规及社会公序良俗的前提下，酒店企业依据市场供求状况的变化，对客房及相关产品的价格进行动态调整，是一种合理且必要的收益优化手段。
（五）应摒弃“先到先得”，为高价值的市场保留部分库存
在传统的经营模式下，企业会按照“先到先得”的原则进行产品的销售。就酒店而言，即每接到一个团体或散客预订请求，只要还有空房，便接受预订，直至把全部可用客房预订出去。这样做的好处是，可以尽可能多地销售酒店客房，避免客房库存的闲置浪费。但是，这样做也存在着很大的弊端——很有可能过早地用尽客房库存，使得那些临近入住日提出预订请求的顾客订不到客房，而他们往往比那些较早预订的顾客愿意支付更高的价格。显然，依据预订请求产生的先后次序分配客房库存，有可能使酒店面临潜在的收入损失。因此，摒弃“先到先得”的做法，为高价值顾客保留部分库存，也是酒店收益优化的重要手段。当然，这样做的前提是进行尽可能准确的需求预测，以免“捂房”过度造成库存闲置，进而造成收益损失。