案例分析
案例1-1 巴赛纳度假村的成本削减
“达马里奥（Damario），你现在在想什么呢？”巴赛纳度假村（Barcena Resort）的总经理索菲亚·戴维森（Sofia Davidson）问道。
达马里奥是这家位于原始古朴的加勒比海滩、拥有480间客房、开业5年的4星级度假型酒店新聘任的收益经理。度假村的自然条件是令人震惊的。到目前为止，其财务状况也令业主感到震惊，但不是以积极的方式。
索菲亚·戴维森是度假村的总经理，她是最近被度假村的业主们选定的，8周前刚到任。达马里奥是她首批聘用的成员之一，也是在度假村第一个担任收益经理一职的人。他来工作一周了。
“哦，我目前所了解到的情况，”达马里奥回答说，“度假村开业5年了，经营得很不错，但财务状况就没有业主们预计的那么好了。开业2年后，换了一位总经理，他改编了员工队伍，进行了一些策略性的成本削减。收入提升了一些，但利润不行。因此，后来又换了一位总经理。这家伙是个真正的效率专家，成本控制的‘大牛’。重组、裁员、换将、削预算、降成本——他就是特擅长财务控制的那种类型。问题是，收入跟成本一起下降了，结果利润也下降了。业主们虽然喜欢那些看上去很不错的运营指标，但他们比以前对结果更失望，然后总经理就换成你啦。”
“我们确实面临一些真实的挑战。”索菲亚回应道。
索菲亚刚结束与酒店执行运营委员会的周例会。作为度假村新任命的收益经理，达马里奥参加了会议。当索菲亚和达马里奥往回走向她的办公室的时候，他们在讨论之前会议的重点。
“我认为你很好地解释了业主对酒店现状的失望及那会怎样影响到明年各个部门的预算，”达马里奥说。
“谢谢，”索菲亚说，“我知道经理们都为此不高兴。但那就是我到任8周以来所观察到的情况。就餐饮而言，我们的食物成本正是它们该有的比例。”
“那山姆（Sam）的部门做得不错啰？”达马里奥问道（山姆指的是餐饮总监）。
“不见得，”索菲亚答道，“充其量是收支平衡。食物质量和服务都很出色，但他们人工成本太高了，以致把整个部门的利润都耗光了。客房这边也是一样。”索菲亚继续说道：“贝弗莉（Beverly）使每间占用客房的设施成本刚好达到目标，并且客房清洁检查分数是很好的。”
“那贝弗莉的部门还不错吗？”达马里奥问道（贝弗莉是度假村非常有经验的客房部经理）。
“嗯，她的部门也还是有些问题。贝弗莉的每间客房占用的清扫时间太长了，35分钟一间房，正好是她的预算目标。但你知道几乎每个周末我们是如何卖完房间的吗？哎，贝弗莉经常不得不支付员工在周六、周日、周一的加班费，以便照顾周末延住客，然后再为接下来的一周准备好客房。这实际上拉高了我们每间占用客房的清扫成本。在这方面，我们是超预算的。”
“为什么她不聘用更多的员工呢？”达马里奥问道，“那可以消除周末加班。”
“那工作日她要怎么安排这些员工呢？”索菲亚回应说，“在我来这儿的8周，只有2个星期从周一到周四出租率达到了55％。”
“聘用兼职员工怎么样？”达马里奥问道。
“只能希望在人力市场上有好运气喽，”索菲亚说，“而且，我对酒店大量使用兼职员工时维持高质量客房清洁标准的能力很担忧，特别是当业务极度繁忙的时候。”
“那么，你所说的这两个部门是干得不错呢，还是干得不好呢？”达马里奥说。
“就他们所拥有的，他们控制了所能控制的。记住，这两个部门聘用了整个度假村80％以上的员工，并占用了大部分运营预算。”索菲亚说。
“那就是为什么当你告诉他们业主正在考虑要求你提交明年的运营预算，所有的部门都有10％的削减时，他们会有那样的反应吗？”达马里奥问道。
“是的，”索菲亚回答道，“没人喜欢预算削减。且据我观察，这个团队已经被缩小、改编、外包到没什么‘肥肉’可削的地步了。我想，我们已经削到‘肌肉’和‘骨头’了。我担心更多的预算削减会对顾客的体验有负面影响。我不知道有哪一家酒店是靠降低顾客服务质量来扩大市场份额的。我们的问题不是效率不高，而是收入不足。”
“那我们该干些什么呢？”达马里奥问道。
“现在你已经会见了执行委员会，接着你和我以及整个收益管理任务小组就要着手做了。”索菲亚说。
资料来源 David K，Allisha A.Revenue Management for the Hospitality Industry［M］.NYC：Wiley，2010.
问题：
1.在哪些情况下，餐饮运营取得好的食物和饮料成本比但导致过高的人工成本？案例酒店属于哪一种情况呢？你的判断基于什么样的事实呢？
2.如果你是贝弗莉，来年预算削减10％，你可能会采取哪些具体的行动？这些行动对客人看待住店期间所花费的金钱带来的价值可能会有怎样的影响？
3.假定索菲亚是一位经验丰富的、能干的总经理。从到达度假村的新顾客的角度看，她削减运营成本的能力对他们的重要性如何？或者，她提升度假服务供应数量与质量的能力对他们的重要程度如何？