三、对策探究
前期三级以上公立医院总会计师制度已经得到实施,并取得了一定的效果。在这种情况下,加快二级公立医院总会计师制度条件成熟,由三级公立医院总会计师传帮带,建立导师制,对口支援一到两个二级公立医院财务科长,使二级公立医院财务科长尽快成长为合格的总会计师,以胜任总会计师岗位,发挥总会计师职权,助力公立医院全面发展。
(一)财务人员普遍存在的问题
医院总会计师的角色定位基本上为医院经济的掌舵人、医院的总管家、医院的精算师与监管人。但是财务人员普遍存在以下问题:
(1)重核算轻管理。财务核算是对已经发生的业务进行处理,控制力较弱,取得的效果也较差。管理的任务是用尽可能少的资源实现最大的目标,财务核算是基础,做好管理可以达到事半功倍的效果。
(2)重决算轻预算。凡事预则立,不预则废。重预算就是将管理重心前移,进行事前控制,在预算执行的过程中,不断调整,进行事中控制,使结果在预料之中。最后,再通过决算,分析最终结果与预算的差距,进行事后控制,从而为下一个流程提供准确、可靠的依据。
(3)重实务轻理论。理论是实践的指导,没有正确的理论,实践也将偏航;没有踏实的实践,理论也得不到提升。二者是互相促进、互相影响、螺旋上升的关系。
(二)提升财务人员业务素质的途径
针对财务人员自身存在的问题,在将财务人员培养为总会计师的过程中,应着重培养其以下能力。
(1)提高管理能力。管理能力就是提高组织效率的能力。管理能力的提高离不开高效的学习、良好的执行力、良好的沟通协调能力、善于思考观察的习惯,树立创新观念。
(2)培养决策能力。决策能力是决策者在参与决策活动、方案选择等方面应具备的技能和本领。能力是在人的先天基础上,经过后天的教育、培养、努力,在实践中逐步形成的,是通过工作、学习积累的智慧、经验和知识的综合表现。决策不必过分追求十全十美,在充分权衡利害得失的情况下,两利相权取其重,两害相权取其轻。
(3)重视科研能力。科研是对发现的问题经过调查、验证、讨论,然后进行分析、验证,获得结论的过程。在这个发现问题、提出问题、分析问题、解决问题的过程中,对自身能力的提高、思维方式的改变有很大帮助,将实践上升为理论,再将理论应用于实践,形成良性循环。
(三)解决问题的建议
三级公立医疗机构设置总会计师制度已经取得了一定的成效,但也存在一些问题,因此,二级医院总会计师制度的推行应在吸取之前的经验之后更加完善。
(1)制度先行做保障。一项新制度的实施必须以制度来作为实施依据,有据可依。在加快二级医院总会计师制度的意见中,应充分体现其必要性,引起重视。对于三级公立医疗机构设置总会计师制度运行中存在的由于岗位设置和编制问题等,未能按照要求设立总会计师和未能进入领导班子的问题,可与相关部门协调,出台文件。医院总会计师进入决策层,享受决策层待遇,承担决策层责任,不占用领导职数。同时,应强调财务管理工作实务从业经历的重要性,避免由原来的非财务人员的财务主管领导直接转为总会计师,仅仅是换个名字,却起不到真正的总会计师应有的职责与角色定位。
(2)领导重视为后盾。新制度的落地实施,需要“一把手”真正重视,切实作为一项重点工作来抓,提升总会计师的地位,保证总会计师有充分的发言权。这样才能使总会计师的权力、权限得到落实,为医院提质增效发挥作用。
(3)领军人才为先导。充分发挥前期高端人才、领军人才、三级医院总会计师的带教职能,建立帮扶机制,进行一对一或一对多的对口支援,帮助提升二级医院总会计师的业务素质,使二级公立医疗机构的财务主管尽快达到总会计师的职责要求。将考核医院总会计师的进步能力与考核领军人才、高端人才、三级医院总会计师的带教能力进行捆绑,计入业绩考核中,作为衡量领军人才才能的标准之一,作为其晋升、评先评优的指标。
(4)绩效评价做衡量。建立完善的绩效考评制度,加快二级医院总会计师工作能力、管理能力、决策能力、科研能力的不断提高。对管理能力大幅提升的予以奖励,在职称晋升、评先评优等方面予以优先考虑;对管理能力无提升的,可考虑降级使用或另择贤人录用。