预算管理注意事项

1.每年10月开始着手编制预算

首先将上年10月至本年9月（保持周期12个月）的各项支出进行梳理，剔除当年发生的特殊事项，将正常支出与特殊支出分开处理。同时，分析3年的数据，对收入、支出、特殊事宜（如疫情等突发事件）进行仔细梳理、比对。

2.每一笔预算的背后都有依据

不只是单纯的数字。例如，专业技术人才培养归口医务科，一方面由医务科根据医院人才培养规划制订培训计划，另一方面科室上报培训需求。最终由医务科制订出培训计划，根据培训计划的详细情况测算培训费，包括车费、住宿费、培训费等。职能科室的培训由各职能科室根据需要填报办公室，汇总之后测算培训费。这就是培训费预算的来源。业务科室的培训费计入业务活动费用，职能科室的培训费计入单位管理费用。

3.预算管理信息化构建

在没有预算管理一体化信息系统的情况下，可充分利用Excel表格实现预算管理目标。（1）构建预算表格框架。根据科室上报的计划、规划，经过博弈之后确定的预算数据进行汇总，生成Excel表格。表格中至少应包括收入预算、支出预算的汇总数及对应科室的明细数，需要对应项目的，还要对应项目摘要；需要多科室对应的，还应有多维度的对应关系。然后，根据资金到账情况分析出现金流的预算，即预算会计的预算。在Excel表格中设置正确的勾稽关系，找出数据之间的逻辑，不断进行修正。框架体系初次建立时比较耗时费力，当搭建之后，便可以起到事半功倍的效果。（2）制定现金流预算。由于医院业务较为复杂，财务会计以权责发生制为原则，预算会计以收付实现制为原则，因此，收入不一定是到账金额，支出也不一定是实际支付金额，对于资金流的合理支配，使医院能正常运转是至关重要的。既不能影响到职工利益，也不能影响到供应商的利益。影响职工利益，会导致人才流失；影响供应商利益，会使药品、卫材等供应不及时。同时，财政资金拨付得不及时、配套不到位、医保资金结算周期及扣款等因素，使医院现金流吃紧。应平衡各方利益，合理利用资金。（3）定期预算分析并调整。列出全年预算之后，再换算为一季度或每月的预算，每月或每季度结账之后，将账务处理系统中的支出数据导出来。以用友U8账务处理系统为例，在账表输出模块下的“科目辅助综合余额表”中的数据导出，各科室在每一类支出中所产生的支出均可提取，设置好对应关系，即可与对应的预算收支、现金流情况进行比对，分析预算与实际执行的差距，并与业务科室进行及时沟通，及时分析产生差异的原因，及时调整对策，以便下一步更加完善预算管理工作，更好地实现医院整体目标。各科室的收入数据、收入结构、病人数量、病种数量等均可在HIS系统中提取，与预算的业务收入进行比对，对差异较大的科室应及时进行沟通。在沟通的过程中，一方面是寻找差距，分析与前期制订的计划是否落到实处，是否取得预期效果，如果未取得或与预期相差较大，要分析下一步怎样调整策略；另一方面鼓足干劲，找准方向。经过这种PDCA螺旋型的改进流程，并落到实处，预算管理工作就会再上新台阶。

4.深度业财融合

由于业务人员与财务人员各有所长、各有所专，业财融合的关键在于业务人员具备财务思维，财务人员具备业务思维。财务人员应站在为业务人员解决现实问题的角度，设身处地，换位思考；业务人员在财务角度考虑怎样去调整收入结构、支出结构。双方并不是对立的关系，而是以患者为中心，尽可能以减轻患者就医负担为前提，实现医院发展，并达到收支平衡的目的。深度的业财融合，就预算管理工作而言，可以说是贯穿整个预算过程，从最初的梳理前期数据到计划的制订，再到预算编制、预算调整、预算分析，最后到下年预算管理工作全流程。