某企业实施全面预算管理的应用过程
（一）集团公司变革前后组织架构基本情况
（1）全面预算管理前，各部门自行其职，各自为政，各自向总经理汇报，财务部仅仅作为预算汇总部门，相互无沟通。
（2）运用全面预算管理后，集团总部以财务部牵头，成立预算管理工作小组，并发布了全面预算管理条例。以预算管理工作小组为核心权力机构，各部门向预算管理工作小组进行汇报，大大加强了预算工作的有效性。
（二）主要参与部门和人员
某集团在运用全面预算管理的过程中，按照全员参与的原则，下属公司所有部门和人员都参与其中，各个业务部门是预算的直接上报者和实施者。财务管理部是其中的牵头部门，具体负责指导、汇总和细化不同业务部门实施预算管理分析的工作，对集团下属各公司预算的数据进行分析、汇总，并判断数据来源的依据，整理成统一规定的表单上报给总经理。
（三）应用全面预算管理的部署要求
企业需要建立、健全全面预算管理体系，首先要做到的是把财务管理目标与企业的长远战略目标相结合，根据企业自身的特色以及当前的市场环境，建立良好的市场基础，确保企业在经营管理过程中管理效果能够得到提升，管理质量也能够得到切实的改善，真正意义上满足当下企业发展的实际需求，也能够让企业在后续的管理过程中管理质量得到提升，管理效果得到切实的改善。考虑到在不同的时间段，企业的发展方向不同，企业在管理时所面对的困难和问题也不同，应强化预算编制管理。对任何一个企业而言，想要真正地提高企业预算管理的效率与水平，都需要改变传统信息不对称这一问题，只有多沟通，才能够实现财务指标与非财务指标的有机结合。在进行预算管理的过程中，由于市场环境在不断改变，企业在经营管理时也需要不断进行预算调整，确保预算调整能够达到规范性。做好企业的预算管理工作，同时也需要制定相应的应急管理方案，能够实现大调整和小调整的有机结合。
（四）全面预算管理的主要实施过程
（1）成立全面预算管理工作小组，由董事长担任组长，下属各公司总经理担任副组长，各部门负责人担任组员，同时授予财务管理部较高权限，统筹其他部门的信息。
（2）全面预算工作的细分采用“由下至上，分级编制”的编制程序。在公司下属各公司向总部提交预算报表之前，下属各公司财务先行用自查、复审的方法开展审核工作，提高预算报告的质量。
（3）选择科学的全面预算编制方法。根据下属各公司实际经营情况，设置不同编制方法。例如，会展行业以单个项目为基准预算，按全年展会排期，统筹公司全年的全面预算；同时，考虑各职能部门预算，涉及存在所属项目公司与核算公司之间的预算需要多沟通，达到各公司预算的闭环；针对当年中标的新项目，采用零基预算的编制方法；而对于比较成熟的固定项目，采用增量预算的编制方法。
（五）实施过程中遇到的主要问题和解决方法
企业在实施全面预算管理过程中，各个部门局限于本部门的历史信息，对行业整体发展了解不深，导致预算与执行相差甚远。企业财务部积极参与预算编制，借鉴行业成功经验，采取对标预算管理方法。不能仅依靠上年数据，要通过和对标企业的数据对比，提供给业务部门一些相关的行业数据作为参考依据，精准掌握市场信息。