内部控制的应用过程
（一）变革前后组织架构变化
（1）某展览公司变革前的组织架构是：实行各项目部门职能中心制，各项目部门下设各责任中心。
（2）实行内控管理制度后，以某展览公司为核心，取消子公司及控股公司的成本中心，将公司的品牌宣传中心、客服中心、运营中心、综合中心、信息中心合并统一运营管理，打破了各自为政的现象，精细核算每个展会项目的利润和成本，极大地降低了各子公司运营成本。
（二）参与部门和人员
某展览公司在实施了内部管理制度后，按照全员参与的原则，各子公司所有部门和人员都参与其中。运营中心作为内部管理运营主体，负责组织及流程的制定、修改；负责解决并协调展会期间遇到的各种问题；负责各责任中心的资料收集、统计和分析；负责总结会议的主持、会议决议的跟进和反馈；负责各责任中心报表、各项通知的上传和下达；协助人力资源部门对各项目的利润进行绩效考核。
（三）信息化条件部署
（1）为加强内部控制信息化建设，提高企业竞争力，某展览公司管理层高度重视，多次组织召开管理会议，会议要求各责任中心、全体人员积极参与，建言献策，最终形成了信息化具体部署方案，并上报董事会审批通过。
（2）实施内控是一个管理分析的过程，每个部门都必须根据实际情况进行分析，保证分析尽可能涉及经营过程的各个环节，分析结果汇总到运营中心，由运营中心对各部门基础信息再进行分析整合，并做出分析总结。
（3）在运营管理信息化方面，增加OA办公系统、HR系统、ERP软件等，提高管理效率。经过信息化管理的升级，有效提高了各项目的经营效益，实现各项目利润最大化。
（四）内部控制管理的主要实施过程
（1）按各中心业务板块特点，在项目立项、预算编制、招展、宣传推介、观众组织、现场运营等阶段进行细分，有针对性地编制各阶段具体业务流程及控制制度。
（2）对于集团资金池中整体资金筹划方面，结合公司下属各子公司实际情况、展会排期的不同，建立集团统一管理的资金池，统筹调配资金的运作，使其资金使用效率最大化。
（3）在预算控制方面，结合各展会项目的销售回款、成本费用支付，加强管控。建立严格的预算考核制度，各项目按年制定预算，按月上报预算执行情况，从财务分析常用指标、预算使用情况等方面进行定量和定性分析，将预算控制落到实处，确实达到预算控制的效果。
（4）对于应收账款回款方面，建立期内应收账款的管理、逾期应收账款管理，运营中心建立回款制度与销售人员奖金提成挂钩，加强培训回款催收技巧等，大大加快了应收账款回款速度。
（5）有效地利用互联网与信息化管理，将各环节审批流程及权限管理网络化，全部实行线上审批。对合同管理、日常经营管理网络化，极大地提高了工作效率。
（6）建立各责任中心绩效考核激励计划，按月考核，按季兑现。考核周期按展会项目进度进行，完成后建立团队提成奖金等，有效激励了员工，激发了潜能，大大提高了员工工作积极性。
（7）为保证内部控制顺利进行，某展览公司运营中心重视提高突发事件应对能力的日常学习和培训，建立了应急管理机制。2020年新冠肺炎疫情暴发，运营中心通过经营分析，充分了解外部环境变化，结合公司内部信息资源，及时调整经营理念，将公司的线下展览转型为线上展览，使公司运营得以持续发展。
（8）加强企业文化建设，加强企业经营管理理念、经营目标的宣传，树立企业价值观，增强员工对公司价值的认同感及归属感。制定合理的人才选拔、培训与员工晋升制度，制定科学的内部薪酬制度，促进了员工与企业的共同发展。