尚德电力内部控制管理存在问题及分析
通过前面对尚德电力的研究和分析，我们清楚了尚德电力在发展过程中所面临的内外部环境情况，在此基础上，下面将对尚德电力内部控制管理存在的问题进行分析。
（一）尚德电力实施内部控制管理背景分析
尚德电力2005年12月在美国纽交所成功上市。实际上，尚德电力能在美国上市的另一个背景，就是美国正在实施《萨班斯法案》。由于“安然”和“世通”经济丑闻的影响，该法案要求上市公司的首席执行官和财务总监必须对呈报给美国证券交易所委员会（SEC）的财务报告予以保证，以确保其完全符合证券交易法。同时，上市公司的财务报告必须包括一份内控报告，并明确规定公司管理层对建立和维护财务报告的内部控制管理体系和相应流程负有完全责任。并且，该法案还规定了对于违规高管作出了轻则罚款、重则牢狱的惩罚规定，对于财务上弄虚作假，无论国籍，都将受到美国法律的严厉制裁。正是由于这一规定，当时吓退了很多中国想去美国上市的企业，而当时美国本土的企业，大多数又达不到上市要求。而此时的尚德电力，一方面因资金紧张，确实要筹措资金，而另一方面，尚德电力也想通过上市规范，使企业走向法治轨道。实际上，在尚德电力上市后几年内，内部控制管理也确实发挥了很大的管理作用。
（二）尚德电力内部控制管理要素分析
1.尚德电力内部控制管理环境分析
任何企业的内部控制管理，都是建立在一定的控制环境之上，控制环境的好坏，直接决定着企业内部控制管理能否得到有效实施。前通用公司CEO杰克·韦尔奇曾说：“企业的根本是战略，战略的本质是文化。”由此可以看出，企业内部控制管理环境建设的核心是企业文化建设，企业文化又决定着内部控制管理的主体行为。在控制环境方面，尚德电力的企业文化主要是围绕着企业的发展战略、人才培养、流程管理等方面，它们并不直接表现为内部控制管理的措施或活动，但会对控制措施或活动产生重大影响，并且还直接关系到内部控制管理的运行，表现出“软环境”的明显特征。在尚德电力初期的时候，企业文化为“崇上科技、以德取胜”，简洁明了地反映出企业发展的指导思想。中期的时候为“尚仁厚德、力求至善”，把其作为企业价值观的核心内容，成为企业伦理观和社会责任观的基础。但到了后期的时候，随着尚德电力实施企业识别系统，尚德电力将英文名称“SUNTECH”7个字母转化为“Seeing the futher，Uniting all members，Never giving up，Taking on responsibility，Excellence in conduct and performance，Continuous innovation，High integrity all the time”，这7个英文短语虽然阐述了尚德电力的价值观和个人行事原则，但却更侧重于工作效率的提高。应该说，在相当长一段时期，尚德电力企业文化对尚德电力员工提高工作效率起到了很大的积极作用。但到了后期，特别是欧债危机发生以后，尚德电力产量剧减，这种文化环境发生的作用日趋减弱，而管理层也没有意识到将企业文化融入企业内部控制管理当中，因此导致企业文化内部控制管理环境失效。
2.尚德电力内部控制管理活动分析
控制活动是指企业依据内外部风险评估结果，选择和运用合适的风险应对策略，确保内部控制管理目标得以实现的方法和手段。我国《企业内部控制基本规范》中明确了内部控制活动控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、预算控制、财产保护控制、绩效考评控制和运营分析控制等。由于控制措施包含了一系列的政策和执行程序，企业需要综合利用以实现对具体业务与事项的控制，确保管理层指令顺畅实施，这样虽不能杜绝全部风险，但至少可以保证企业不会出现内部控制管理的重大风险。在内部控制活动管理方面，尚德电力也设置了内部控制管理部门，但问题出在行政管辖权方面。尚德电力内部控制部门前期隶属财务部门管辖，后期调整到运营部门管辖，导致内部控制活动不相容职务分离控制措施失效。并且，由于管理层级不高，在很多情况下，管理层的态度直接决定了内部控制管理是否能够得到实施，因此尚德电力出现“GSF反担保诈骗案”和“诈捐门骗税”等事件也就不足为奇了。
3.尚德电力内部控制管理风险评估分析
企业在生产经营管理过程中，由于内外部不确定竞争因素的增多，企业经常会遇到各种各样的事件，那些产生负面影响的事件就代表了企业的风险。因此，企业需要根据战略发展目标、管理层风险偏好以及风险可接受的程度，结合企业实际情况确定适当的风险应对策略。我国《企业内部控制基本规范》规定，企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。在风险评估方面，尚德电力也成立了风险控制部门，但由于风险控制部门属于运营部门管辖，缺少相应的独立性；又由于管理层级不高，在风险管控的力度上很大程度取决于部门领导的态度，或受到其他部门干预，因此造成风险管控效果大打折扣。另外，在重大风险预警机制和突发事件应急处理方面，尚德电力高层对可能发生重大风险或突发事件处理经验明显不足。例如，出现资金链断裂无法偿还到期债权的时候，却使用僵硬的处理方式，把公司与政府和银行本已良好的工商关系降至冰点；出现供应商“堵门”讨债事件时，只能靠“躲”和“逃”来解决，所以尚德电力最终不得不走向破产重整的道路。
4.尚德电力内部控制管理信息与沟通分析
信息与沟通是企业实施内部控制管理的重要条件。企业应当建立有效的信息收集与沟通渠道，确保信息能够及时传递，以便促进企业管理层正确履行相应的职责。我国《企业内部控制基本规范》要求企业应当建立反舞弊机制，明确把董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权作为反舞弊机制工作的重点。尚德电力内部信息与沟通的方式主要有：定期的员工沟通制度、定期的部门会议、定期的员工技能培训、定期的内部刊物、不定期的员工访谈等。尚德电力外部信息与沟通的方式主要有：定期媒体联谊会、政府部门会议参与、定期到政府部门拜访、常年法律顾问宣传、企业组织的对外宣传活动等。应该说，尚德电力前期通过上述措施，内外沟通还是比较顺畅的。由于尚德电力管理层大多是具有国际背景的人才，生活习惯、思维方式和语言与国内有很大差异，自身就存在信息与沟通不畅的毛病，特别是到了后期，管理层在不做解释工作的情况下，进行批量裁员和大幅降薪，导致沟通出现了严重危机，于是在2013年1月14日出现了无锡尚德员工以题为《尚德员工的共同呼吁：开除CEO金纬》的公开信。在尚德电力最需要团结一致共渡难关的时候，却出现“尚德太阳能危机重重，上演争权大战”的现象，使企业信息与沟通管理完全失效。
5.尚德电力内部控制管理监督分析
内部监督是指对企业内部控制管理的有效性、合理性和健全性进行监督与评估，形成书面监督检查报告，并做出相应处理的整个过程。我国《企业内部控制基本规范》规定，内部监督分为日常监督和专项监督，明确了企业审计委员会、内部审计机构是内部控制的监督机构。在内部控制管理监督上，尚德电力内部监督实施机构是内部审计部门，但内部审计部门在行政领导方面，早期是归属财务部门直接领导，后期归属运营部门领导，由于内部审计部门领导的层级不高，又缺乏工作的独立性，因此内部审计部门很难发挥应有的监督作用。
（三）尚德电力内部控制管理存在的问题
1.尚德电力对内部控制管理环境的认知存在局限
企业文化是企业核心竞争力的源泉，成功的企业文化对内能凝心聚力，对外能树立良好形象。尚德电力的企业文化在前期宣传和传承方面应该说是比较成功的，至少在企业高速发展的时期，尚德文化深得人心。但到了中后期，企业文化的宣传则更侧重于提高工作效率，这与内部控制管理要求企业文化应当培育积极向上的整体价值观在方向上产生了偏差。当欧债危机发生后，受美国、欧盟“双反”的多重影响，尚德电力出现大幅减产，销售下滑，又碰上债务到期，GSF反担保欺诈案，造成资金链断裂。面对此种情形，无锡市政府和国家开发银行等债权人都在积极考虑协助尚德电力渡过难关，但无锡市政府开出了两个条件：一是地方政府和国开行注资救援尚德，但施正荣需要将个人资产做无限责任担保；二是上市公司退市，其子公司无锡尚德国有化。但这两个救命的条件都因尚德电力前董事长施正荣不愿以个人资产做担保而搁置，尚德电力第一次失去了使企业渡过难关的机会。由于尚德电力高层因个人利益不顾企业死活的行为，引起了员工对尚德电力所宣传的“崇尚科技、以德取信”企业核心价值观产生了很大的怀疑，随后施正荣被董事会罢免了董事长职务。接着，在施正荣推荐下，财务总监金纬出任尚德电力CEO。但金纬上台后，并未表现出与企业同甘共苦的强烈意愿，而是采取辞退大批的员工，换上自己的亲信，并且在其他员工降薪的时候，金纬却向董事会提出把自己400万元的年薪提高到500万元。金纬这种不合时宜的做法，彻底激怒了尚德电力的基层员工，于是网上出现了《尚德员工的共同呼吁：开除CEO金纬》的公开信，尚德电力又一次失去了和员工共渡难关的机会，最终走上了破产重整的道路。由于尚德电力高层管理人员违背了内部控制企业文化建设管理的要求，导致内部控制管理环境完全失效，给企业带来了巨大伤害。
2.尚德电力内部控制管理活动范围受限
我国内部控制管理规范明确规定，企业对于重大业务和事项，应当实行集体决策，任何个人不得单独进行决策，或擅自改变集体决策。尚德电力在早期创业的时候，重大决策大都是少数人决策，比如尚德电力第二条生产线就是先实施再向董事会汇报、董事会追加认可的，并且股东们对董事长的决策也大都持支持态度。这种情况虽然在上市后有所好转，但随着一批创业元老的离去，少数人决策现象依然没能改善，导致企业内部控制管理活动受限，以至于出现一系列重大失误，给企业发展埋下了很多隐患。
（1）对外投资违背内部控制管理程序，导致损失惨重
投资活动是企业获取未来更大价值的一种经济活动，对于资金成本补偿，企业利润的创造，都具有举足轻重的意义。我国内部控制管理制度明确规定，企业在投资时应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，重大项目应当实行集体决策制度，在项目执行过程中如果投资方案发生重大变更，企业还应当重新进行可行性研究并履行相应的审批程序。尚德电力于2006年11月在上海漕河泾开发区注册成立上海工厂，主要生产新一代薄膜太阳能电池，2007年一期项目建成。但后来随着多晶硅原材料价格的大幅下降，而薄膜成本每年仅下降10%左右，在2010年8月尚德电力仓促宣布停止生产，改产多晶硅太阳能电池。仅仅不到3年时间，由于项目投资的随意性，直接导致尚德电力损失6200多万美元。同样，如2006年7月与美国MEMC公司签订了长达10年的供货合同，2012年付出了2.2亿美元惨重的代价才与美国MEMC公司终止了合同，以及环球太阳能基金等多个投资项目同样也遭受了重大损失。在投资方面，尚德电力显然没有按照内部控制投资管理的程序执行，个人决策取代集体决策，致使内部控制投资管理失效，结果导致投资连连失误，损失惨重。
（2）对外担保违背内部控制管理程序，致使资金链断裂
担保虽然起源于商品交易活动，但早期的商品交易活动多是以物易物或者钱货两清，没有担保的必要。后来随着非即时商品交易活动的大量出现，商品和货币收付出现了时间差异，在对债务人并非完全信赖的情况下，债权人需要通过某种方式来降低债权损失风险，担保正好满足了这种需求，因此担保业务应运而生。但我们必须清楚地看到，担保业务具有“双刃剑”的特征，一些企业因担保导致发生重大经济损失的案件时有发生，给企业造成很大的伤害。我国内部控制管理制度明确规定，担保业务应当在授权范围内进行审批，重大担保业务应报经董事会或类似权力机构批准。尚德电力2012年7月30日发布公告称，公司正在对其投资的环球太阳能基金（简称GSF）进行反担保违规调查。其实，如果仅仅是违规担保，也不会造成严重的后果，要命的是5.6亿欧元的德国政府债券担保品不存在，造成了欺诈案件的法律问题，这相当于上市公司被自己的子公司给欺骗了。在担保方面，尚德电力显然没有按照内部控制管理的程序执行，导致内部控制担保管理失效，不仅自己切断了资本市场融资通道，而且还直接导致了公司资金链断裂。
3.尚德电力内部控制管理风险预警机制不够完善
在激烈的市场竞争环境中，企业经常要面临各种各样的风险危机，有些危机甚至还直接威胁到企业的生存和发展，因此，有效的风险预警机制可以为企业的正常发展提供必要的保证。在尚德电力前期大干快上扩充产能的同时，尚德电力的债台越筑越高，资产负债率高时达到84%。银行贷款从2005年的0.56亿美元，2011年已经达到17亿美元，2013年3月更是高达71亿美元。从上述尚德电力历年经营活动现金流可以看出，尚德电力自身的造血功能已经丧失，想通过经营活动现金流入的方式来偿还借款几乎不可能。再根据奥尔特曼模型Z值预警理论分析，尚德电力历年的风险值一直处于破产预警之内。但是，这未必就表明企业一定会破产，在尚德电力资金链开始断裂的时候，无锡市政府和银行等大批债权人还是给予了很多帮助，但由于尚德电力管理层对风险的懈怠处理，导致尚德电力失去一次又一次合作的机会。因此，尚德电力由于在内部控制管理中的风险防范意识薄弱，甚至在资金链断裂的时候，也缺乏重大风险应急预案和规范的处置程序，所以导致内部控制风险管理无法发挥应有的预警作用。
4.尚德电力内部控制管理信息与沟通存在疏漏
信息与沟通在企业内外部日常经营活动中无处不在，但对于大多数企业来说，沟通不畅却又是普遍存在的通病。尚德电力员工人数多的时候超过2万人，由于员工经常有例会、培训、热线、联欢晚会以及运动会等多种沟通方式，虽然还不是很完美，但至少沟通还是比较顺畅的。但自从欧债危机发生以后，受欧美“双反”、GSF反担保事件、关联企业利益输送以及诈捐门事件等一系列事件的影响，尚德电力的信息与沟通出现了很大问题。
在处理外部关系时，不仅尚德电力前董事长施正荣对无锡市政府和银行态度消极，就连新任掌门人金纬态度似乎也不积极，据员工公开信中说道，银行进驻尚德的领导说：“你们是自毁长城。”同样，对供应商态度也是极其懈怠。从2012年8月开始，无锡先道和无锡泓意等供应商曾组织公司员工用货车封锁工厂大门讨要血汗钱，但以金纬为代表的管理层却从未公开露面解释，而且金纬本人还要求公司配备多部车，以便在供应商、农民工以及员工找他的时候抽身出行换乘。这在公开信中都有详细说明。
在处理内部关系时，对待员工态度生硬。2012年9月，金纬走马上任，开始实行一系列降薪、裁员的手段。先是“缩减产能，以度寒冬”，关闭了无锡尚德P2工厂，裁员1500多人，接着，取消员工的年终奖和长年服务奖。这本来是让员工与企业共渡难关的举措，但尚德电力高层和一线员工缺乏沟通，管理不够透明和公平，引发了员工不满，出现了工人罢工和公开讨伐管理层的情况。我国《企业内部控制基本规范》规定，企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理层次以及企业外部相关利益人等有关方面之间进行沟通和反馈，对于信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。但由于尚德电力管理层的态度懈怠，导致内部控制信息与沟通管理失效。
5.尚德电力内部控制管理监督系统缺乏相应的独立性
尚德电力上市前，在管理组织架构层面也确实按照内部控制管理要求设置了审计委员会，审计委员会主席也是由国外独立董事担当，这一切似乎表明内部审计部门在执行监督工作时能够保持工作的独立性。但如果从尚德电力内部控制管理部门和审计部门的变迁中我们或许能够知道一些缘由。在尚德电力发展前期，内部审计部门实际上是隶属财务部门，直接受财务总监领导，这在企业发展初期，根据内部控制管理成本效益原则，考虑到企业规模和人力成本，这种管理方式也是企业创业时期常用的一种管理方式。但在尚德电力发展壮大以后，企业管理层也意识到内部审计部门如果还隶属财务部，会出现自己做账自己审计，内审部门可能无法发挥监督作用，于是就把审计部门与内部控制管理部门进行合并，直接归属运营部领导。这种运营管理模式虽然相对财务部有所独立，但其实依然未从运营管理中独立出来，对于审计中发现的问题及改进意见，前期必须经过财务总监的批准才能上报，而后期则是必须经过首席运营官批准才能上报，这与我国内部控制管理要求内部审计部门应当归属审计委员会领导，内部审计部门工作直接对审计委员负责相悖，所以导致内部控制监督管理失效，内部审计部门很难发挥正常的监督管理作用。