从工程段到项目经理部的蝶变
张跟平 赵雅慧
朔黄铁路是我国目前投资与建设规模最大的并一次性建成双线电气化的一条合资铁路，也是我国西煤东运第二大通道和神华集团矿、路、港、电、航、油一体化工程的重要组成部分，在全国路网中占有重要地位。1997年9月，铁四局中标施工朔黄铁路，四处以原一段人员为主，成立朔黄铁路项目经理部，原一段段长郭宝忠任项目经理。自此，“项目经理部”这一称谓正式亮相。
朔黄铁路项目经理部承担朔黄线14.42公里路基土方特大、大、中、小桥涵施工任务。其中，管段内朔黄线东段承建的是横跨京杭大运河、104国道和京沪铁路三条国家级重要运输干道，全长3571米的南运河特大桥工程，是四处成立以来承建的较长桥梁工程之一。
“朔黄铁路的建设在四处历史上是具有里程碑式意义的，不只是因为它对中国发展做出的巨大贡献，还因为在当时首次提出了责任成本制度管理模式，为今后项目成本管理提供了一个新思路。这种管理模式也不断改进，一直到现在也都沿用着。由段改为经理部，不但改了体制，还改了思想。”时任四处朔黄铁路项目经理部书记许绍俊说道。
在项目工程任务量中，工期时间短，领导关注度高，大干抢工期是必然的。与此同时，如何开源节流也成了朔黄经理部领导班子思考的一个问题，总不能工程抢出来了，成本亏得一塌糊涂。
跨京广铁路特大桥施工
许绍俊介绍道：“当时四处朔黄铁路项目经理部一共有451名职工，我们领导班子经过开会讨论，如果把项目成本管理责任分摊到每一个人的身上，管理得好坏都直接和个人收入挂钩，这样不就能提高员工参与项目成本管理的积极性，形成人人都管成本的氛围了吗？”于是一项新的管理模式开始在朔黄项目中被推行。
朔黄项目经理部共健全了《朔黄线项目施工管理办法》《项目责任成本实施细则》《班组承包办法》等16个规章管理制度，按照“谁主管、谁负责、谁承包”和“总量控制”两个原则，将工程预算总价分解落实到所属的三个项目队、班组及项目经理部各部门、全体人员，形成内部分解责任成本指标网络体系。同时，对施工所消耗的各类材料、机械台班、劳动力等均严格控制在施工图标的数量和预算费用以内，对有关职能管理部门的责任成本控制，采取了限额、费用包干和按综合消耗定额等进行总量控制的措施，例如对管理人员的办公费用支出限额控制在每人每月5元之内，并建立了以分项目工号为基础的责任成本核算体系，实行经理部一级财务核算，按季度、年度进行财务决算，对所属各项目队实行成本报销、按月核算制度。
跨京广铁路特大桥施工
站场路基清表
“当时我们建立了特大桥、大桥等6个类别的总成本核算台账，每月、每季度都会组织专题会议认真分析每一类的责任成本盈亏情况，找出亏损原因，从而进行成本控制。可以说是早期的项目月度收方盘点和季度经济活动分析会。”许绍俊说。
同时明确了责任成本盈亏与个人收入分配挂钩，具体做法是，经理部与项目部月度成本核算不亏损的，领导、管理人员拿全额工资；亏损的，核减30%以内的风险基本工资。同时实行工作绩效考评制度，即采取自评、互评、领导评相结合，按得分多少兑现30%以内的风险基本工资。班组承包责任成本盈亏完全自负，职工的二次分配打破现行工资界限，实行基本生活、责任风险、技术骨干、贡献大小四项内容的工资分配办法，突出了向带头承包人员和技术骨干分配上的倾斜。班组职工承包后不再发生产奖金，领导与管理人员严格实行成本考核盈余有奖、亏损一票否决的奖金发放办法。
项目经理部全面推行责任成本管理，对朔黄铁路的成本控制、工程进度都起到了意想不到的作用。在上马朔黄线后桥涵4个月、土方9个月不能开工，外部环境差的情况下，通过责任成本管理，1998年底四处朔黄项目经理部开累财务决算盈余80万元。1998年底超额完成下达的年度生产计划，主要工程按期或提前完成。其中承建的跨京深高速公路特大桥提前47天完成主体施工任务。
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