问题就在显眼处
什么才是管理成功的基础呢？其中最重要的两点就是：员工要以自己的组织为荣，并热爱自己的本职工作。通览有关管理的25种主流教科书，我们发现这些教科书中既没有任何索引，也没有发现以下这些概念：“无偏见地倾听客户”、客户服务或质量观念、员工参与和自主权、鼓励员工创业和倡导革新、信任、洞察力、领导等。“领导”这一概念对时下的组织革新至关重要.它是如此重要以至于我们都认为应该将“组织”和“管理”这些字眼摒弃不用了。“管理”总是与控制、安排、贬低以及削减等联系在一起。
“领导”则与发挥特长、有所建树、自由以及成长联系在一起。正如沃伦·本尼斯这位现今企业管理反思领域的扛鼎之人所指出的：“美国的组织管理太滥、太差了。”然而，组织革新正在进行，希望无处不在。有些人做得很好，没有被复杂的外部力量迷惑；还有许多人已经转变了自己组织的管理方针，这显然是一种振奋人心的管理方法，这也是所谓的“领导”的另一种方式。
涉及这场革新的一个最大的错误观念就是：从重视“刚性气质”转向重视“柔性气质”，从关注硬性数据和资产负债表转向关注价值观、愿景和诚信等“软因素”。事实上，从长远来看，我们要获取成功，“软件”就是“硬件”。在我们将要讨论的组织中，在这里，完全彻底的权力下放措施，使教职员工们能够自由发挥；在这里，教职员工训练有素；在这里，因为消除了各种障碍，什么奇迹都有可能发生；在这里，价值观得到捍卫，教工们有权享有自己的成果。
卓越的校长们都既在价值体系方面坚如磐石，不可通融，同时又深深地关心和尊重他们的教工；正是出于对教工的尊重，他们要求每一位教工都要为学校发展做出贡献，甚至要求做杂务的员工也要在工作中有创新精神。最好的校长既不特别强硬也不特别温和，他们兼具这样的品质：既具有坚定的价值观，又能温和地支持那些敢于冒险去尝试新办法以支持自己的价值观的教工。他们总是关注愿景、价值观和诚信；他们可以包容最为向上的、高尚的以及抽象的观念。同时，他们又能够周到地关注具体的细节性事务。如果能够使理念得到哪怕是一丁点儿的澄清，为此付出的任何努力在他们看来都是值得的。
在我们的研讨会中，具体的数据和信任、诚信和关心，这两个方面都很重要。如果我们希望工作卓有成效，那就必须培养激情和信任，同时还必须认真地探索处理细节性事务的方法。我们该如何做？或者至少是如何开始？这正是本书所要解决的问题。
长期卓越的源泉——动力。高绩效不是干瘪和空洞的，而是富于激情和充满感情的；我们的关注点以捕捉我们称之为以客户或创新为导向的学校的“气息”。特拉梅尔·克罗房地产公司是一个有激情、有活力、灵活且以客户为中心的组织，原因就在于关爱。
卓越处处可见。汤姆充满感情地说，他的公司就是建立在关爱基础之上的。关爱、热忱和激情是我们前面所提到的公司的共同特征。1980年美利肯公司实施了质量提高方案，从一种权威式管理模式转向质量提高管理模式。其方法是：鼓励员工参与公司的管理。这一方法的确有效！公司由此充满了活力，订单也增加了。苹果电脑无疑是当前“性能最好的”，苹果电脑公司自由的管理方式和奔放的热情则可能是该公司对美国企业界最具持久性的贡献。位于弗吉尼亚州兰利地区的美军战术空军司令部的负责人比尔·克里奇将权力集中和统一视为敌人，他与这种权力集中和统一现象进行了激烈的斗争并最终取得了胜利。
高绩效是不能用外部因素来解释的，而只能用无与伦比的管理来解释。在过去20年里，一些企业做得最多的事情就是指责，一有疑问，它们就指责欧佩克、日本、美国环保署、美国职业安全与健康管理局，以及美国均等就业机会委员会等；而有的企业却不是这样，它们在寻找自身的优势并努力抓住机遇。通过大胆的尝试，与竞争对手相比，它们超额完成了生产任务，这就是1000%因子，它对我们大家都是一项重大课题。
给组织中的每个人以更多的创新机会和空间；让自己公司的员工有礼貌地接听客户的电话或者有礼貌地接待客户，让工作开展起来；倾听并询问你公司的员工的想法，采取必要的行动；四处走走，去拜访你的客户、员工以及供应商；关注自己的荣誉、信誉以及热情、激情和关爱。这些都是常识，不是吗？
但另一位朋友又说：“我认为最明显的东西并不一定都是最显而易见的，也不一定就是最容易践行的。”这也对！我们常半开玩笑地说，唯一的魔法就在于：它的员工是在总资产达2500亿美元的行业里唯一愿意不厌其烦地接听客户电话的员工。同样，迪士尼也是同行中唯一一家愿意告诉自己的游客如何保持主题公园清洁卫生的游乐园。这些都说明了一个事实：明显的东西并不一定都是显而易见的，实践起来也并非我们想象的那么容易！
无论是在公共部门还是在私营部门，无论是在大房地产公司还是在小学校，我们都发现，从长远来看要想创建和保持高绩效只有通过两种方式：一是提供高品质的服务和高质量的产品（无论是鸡肉、喷气式发动机，还是教育、卫生保健以及棒球），对你的客户予以特别的关注；二是持续创新。舍此别无他法。在获取长期高绩效，或者如企业战略家所说的保持组织战略竞争优势的道路上，没有其他可替代的方案。
显然，以上两点还不足以满足所有的需要。首先，财务控制就是实现和保持高绩效的必要条件之一，如果没有必要的财务控制，以上两项任务就很难完成。其次，周密的规划也是必不可少的。最后，商业活动还会不时地受许多外部因素的影响，这些外部因素有：美元币值过高、自然资源供应短缺等。不过无论如何，这些方面都很少（如果还有的话）能够成为组织追求高绩效过程中长期的基础力量和因素。也就是说，财务控制固然重要，但你不能依靠出售财务控制而存活，你需要出售的是高品质的服务或产品。柠檬汽水售货员一天所提供的产品和服务，一定超过一天结束后坐在那儿数钱的会计。你也很少能够仅仅因为购买到了自然资源，就使自己的组织保持高绩效，而是要通过在资源开发技术上的创新以及对随后的产品市场的开拓，才能实现创建和保持高绩效的目的。你也有可能在美元币值过高上吃了亏，但是你却可以通过增加产品的附加值，抵消由于国际货币汇率变动所造成的损失。同样，在学校中有效的财务管理当然是至关重要的。不过卓越的学校从来不是因为它拥有“有效的管理”而闻名，卓越的学校之所以优秀只是因为它在对自己的客户一学生的培养方面做得十分成功。
事实证明，无论是髙质量的客户服务，还是持续的创新（这两者是组织卓越的两个方面），都不能在某种耍花样式的技巧或某种神秘策略的推动之下，就可以保证组织能够在市场游戏中胜出对手5～10年。相反，它们都要建立在切实的倾听、信任以及尊重的基础之上，也就是说要挖掘组织中每一个员工的潜力。因此，礼貌待客就意味着财务部门、采购部门、销售部门的员工以及工程师都要礼貌地对待客户。同样，组织中的各个部门都要致力于提供高质量的服务和产品。商业竞争中的胜出者让我们震惊的不是他们的聪明过人之处，而是他们几乎所有的商业细节都做得比一般的标准要好。
因此，我们主张的模式就是：关注客户、持续创新、以员工为中心。然而，我们还是丢掉了一个将这三个方面联系起来的因素。它就是“领导”。领导意味着具有远见、鼓动性、热情、爱心、信任、活力、激情，既执着又有毅力。而且，有领导能力的人还需要会利用符号、切实地关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访等。领导能力可以在组织的所有层面表现出来，它就体现在无数次的执着、毅力和关心之中。如果没有信任、远见和基本的信念作为基础，这些无数次的执著、毅力和关心也就没有任何意义了。
我们在这里所描述的管理实践，其目的就是让组织对外部因素保持必要的关注，并在外部变化刚刚呈萌芽状态时就已经对它有所觉察，从而为组织采取相应的应对措施做好准备。
的确，员工和领导似乎都是“内部”变量。美国许多昔日的卓越公司之所以江河日下就是因为它们过于关注内部。内部的明争暗斗、好大喜功以及自私自利的心态，往往会造成很严重的问题以及成千上万人的失业。
然而，我们所关注的另外两个变量——客户和创新却是例外。执着地追求对客户的关注和持续的创新，意味着组织要采取适应性措施，也就是说，为了赢得客户和追求创新，组织必须与外部世界保持密切的联系，倾听外面的声音，并采取必要的适应性措施。
比这更好的是，当我们深人考察员工和领导问题时，我们发现即便是这两个“内部”变量也能够成为组织采取适应性措施的资源。如果你就实际的创新问题询问每一个人，从接待员到工程师，你就是在将公司的所有员工转变为关注外部的自适应感应器。
领导也能够成为自适应性的资源，我们所提倡的“走动式管理”就是一例。当你“四处走动”去拜访你的客户、你的投资人以及你的教工时，你就是在与新的第一变量进行接触。事实证明，以数据为导向的信息总是要滞后一天，而且不能给你提供任何帮助。
有生存能力的组织总是自适应组织。自适应组织能通过活的数据与外部世界保持密切联系。我们这里提到的4个变量，有2个是你已经知道的（客户和创新），另外2个是新的（员工和领导），都关注外部的变化，并对感应到的变化采取相应的适应性措施，这一过程不是通过书面的所谓伟大或天才的规划来完成的，而是通过与组织中的每一个真实的人的积极互动来完成的。因此，我们将开始探讨我们一直很喜欢的话题——走动、倾听和保持联系。
众所周知，走动式管理的主题是关于领导、客户、创新以及员工的问题。简单的四处走动倾听、理解并保持联系，就是这一问题的开端。就在这看似简单的走动式管理的标题下，我们将深入而清晰地阐述我们的所有管理理念。