谁将获得提拔

有些人可能会很奇怪，为什么会把提拔称为“被忽略的”问题？说实话，我们也感到奇怪。但事实就是这样，或许最重要、最能体现领导者关注问题的、最为人们所关注的，就是谁在什么时候以及是如何被提拔的这一问题了。巴顿所指出的：“提升是远没有发挥出其潜力的管理工具。”如果一个组织的规模并不小，但它却频繁的有提升的事情发生，比如说是至少一年发生三四件这样的事情，那么你怎么看这个问题？你会一直使用提升这一方法吗？你会坚持用提升的办法来肯定一个人的价值和重要性吗？或者更准确地说应该是一个人不断变换的价值和重要性。

通常，在发生变革的情况下我们都是提拔一个遵守旧规矩、旧制度以及旧价值观系统的忠实教工；现在，我们都愿意在任何时候提拔这些忠实、守规矩的教工。但是，对过去一直守规矩的人进行奖励或提拔，就一定能够保证你的教工在将来能够继续遵守新规矩和新价值体系吗？

在这里，有必要补充说明两点。首先，我们建议校长应该更多地关注提拔问题，甚至应该深入基层，亲自过问提拔问题。比如说，关注教研组长、备课组长的提升问题。将这种关注视为对学校最大的贡献。今天大多数学校的校长甚至不经审查就通过比自己低两级处室、级部副主任的提升，并认为这是按规矩办事，结果是机械的提升带不来任何效益。其次，提拔也是一个绝妙的工具，它可以为非校级或校委会成员的学校管理者，为创新发展播下革新的种子。将那些大多数默默无闻的第一级别和第二级别的提升问题，列为校长工作的主要问题来安排，只需几年，你就可以轻松地创造一个全新的气象。

提拔就是关注。我们建议你不要轻易浪费任何一个必然会出现而又非常少有的提升机会。这还“只是”关注的问题，你或许并不知道自己的喜好是什么，甚至也不记得你吃的早餐是什么食物，但你的教工知道。问题就在于，你的教工真正关注你！我们曾经参观过一所学校，该学校出了一个糟糕的问题：该学校的校委会决定激发教师的创业精神，但是却怎么也行不通。作为该学校的校委会，他们分析学校的战略规划、检查学校的组织结构和工作报告，并深入研究学校的每一个业务子系统等，这些方面看上去都没有什么毛病，相反，都是针对学校转型发展的目标而制定的正确的战略和方法。绝望之余，他们开始检查他们还没有检查的最后一个问题，他们的工作日程安排，也就是查看了他们所有组织的会议，并对他们在过去几个月中的日程安排作了具体而详细的分析；他们查看了校委会成员的日常工作活动，他们所接见和交谈的人以及与这些人的见面顺序。结果如何呢？在7月4日的一次讲话中，校长声称自己是一个鼓励“创业精神的人”，但是他却只花了自己3%的时间用于实现这一预设的目标，实际上，他的主要精力并没有放在那里，他的教师也知道这一点。

还有一所大型中学也面临着相同的问题，这所学校的问题似乎更容易找到解决之道。这是一所由教学名师掌管的学校，它们在教学质量的提高上遇到了麻烦。在具体到每小时地对该学校的校级管理层的每周会议日程安排进行了详细分析之后，大家发现他们大约80%的时间都花在了与教学质量提高无关的事情上。在以后的12个月里，会议日程的主题将70%的时间和精力放在了教学质量提高的问题上，于是形势有了很大的改观。

以上这些变化都是从何而来的？首先，他们的问题在于关注是时间问题而不是质量问题，只有长久地关注手边的工作才会有效果。当学校校长开始关注新的“真正的问题”（教学质量提高等）时，学校中的其他人也就开始关注这些“真正的问题”了。受到关注的问题将得到解决。如果你希望关注质量问题，那就将注意力集中在质量问题上吧，如果你以前还没有将主要精力放在质量问题上，那你在与人谈话时我不会知道首先应该讨论些什么，这样的谈话也就是冗长而空洞的，不会有任何成效。所有人最终都会了解，你现在关注的是质量问题，而不是你以前所关注的问题，这也是非常重要的信息。从某种意义上说，将注意力明显地放在了产品的瑕疵问题上，那么产品的瑕疵率就会下降，这倒不是因为你制订了什么具体计划，而是因为你把精力放在了“真正需要解决的问题”上。

这里还有一个霍索恩效应的问题。“只有”在你关注员工的时候，你的生产效率才会得到提高，而不是因为你安装了什么新式的仪器设备，才使得生产力得以提高。这就是霍索恩效应，这是一个正确的法则！它是唯一的原因吗？当然不是！