尊重组织的命令链

除了要为教工留下自主空间，最好是扩大教工的自主空间，在进行走动式管理的过程中如何处理组织的命令链也是一个很重要又很棘手的问题。实际上，问题很简单，那就是：做得好的走访者，都不会脱离组织的命令链。但是他们又都是在某种程度上抛开了组织的命令链，这是一个悖论。因为，无论你的目的是什么，你越级二级、三级、五级深入基层进行走访活动，本身就是对组织命令链的一种冒犯。你是在基层收集第一手的信息、做第一手的教育工作，但无论如何，你已经从某种程度上冒犯了组织的命令链。

申校长每到一个级部走访，都会先直奔教师办公室，非常直接地询问问题，而且十分具体，他这样做的目的就是要打破前任留给他的层级制官僚作风。他会在走访中不停地记录，有时候甚至就在一个皱巴巴的纸条上记录，记录完以后就放进自己的口袋；他在走访中从来不会直接告诉一线教工应该如何实施改革，他从来不在现场纠正工作，除非这些问题是关于安全方面的，他所做的就是告诉现场的教工，他会很快给他们回音，这一点至关重要。他还会答应教工们，不久以后他就会采取相应的行动，而不是向他们宣称要组建一个为期2个月的工作小组或研究小组。当他回到办公室以后，会通过正常的命令链渠道，告诉他的下级管理者他在这次走访活动中发现了什么问题并让他们立即采取一些行动，然后，他会通知一线教工管理部门正在采取措施，并确保在自己答应基层教工的规定时间里实施这些措施。

当然，这里也有冒犯学校命令链的成分在里头，申校长的目的显然就是要越级、直接、迅速地打破官僚体制，他是在用自己鲜明的方式做这件事，他把这称为“看得见的管理”。总之，为了使走动式管理有信用，你就必须承诺快速采取行动，并确保在承诺的时间期限采取行动，但是要做到这一点并不意味着你必须在基层工作现场就下达命令。

同样，经常性也是这里的关键问题。起先，当你冒犯组织的常规命令链的时候，会有人大声抗议，你的越级出现，在一开始的时候，也会出现尴尬局面。教工会过于听你的话，会过于看重你的影响。许多价值百万元的项目的启动或者停止，都是因为校长在不恰当的时候皱了一下眉，而他皱眉仅仅是因为有一只苍蝇落在了他的鼻子上，这样的事情时有发生，这种事情还会继续发生，除非你能够经常进行走访，那样的话，这种事情发生的频率就会低得多，这是自然法则。如果你能够经常与教工接触，他们就会了解你是什么样的人，你的管理层也就明白：你的到来并不是要破坏命令链。要做到这一切，唯一的办法就是经常进行走访，不断利用走访的机会向他们表示你并不想破坏学校的命令链。

与这个问题相关的还有一个重要的子问题，那就是：有必要绝对有效地保护那些与你交谈的员工。你的目的是要了解学校中正在发生的事情，倾听基层教工的声音，而你也会从这些“真实的人”那里听到一些真实坦白、有趣的消息。但至关重要的是，对于那些还被传统束缚的学校来说，一定要确保这些信息的提供者的安全，避免你走访离开后，他们被批评或者被送到更艰苦的地方和岗位中去的情况。许多一线主管都不会给钟点工机会，让他们与校长诉说“家丑”，甚至不会让他们与副校长说上话。如果他们发现有人做了类似“家丑外扬”的事情，那么这个当事人可能就要被解雇或者发配到偏远的地方或岗位去工作了。走动式管理是建立在绝对真诚的基础上的，如果没有了真诚，就变成了一个黑色笑话。为了能够做到这一点，办法同样是经常性的走访活动。起先，让教工们开口说实话会很难，一旦他们听说你会经常来进行走访活动，就会逐渐地向你提供一些真实可靠的信息，这样你的走动式管理也就得到了效果。

总会有某个主管认为执行校长的卷入会令事情更加糟糕，但是认为事情会变糟的唯一原因在于这位主管与执行校长唱反调。如果教工们都与执行校长唱相同的调子，那么执行校长所做的事就只是使这一调子更有声势；如果出现了一个教工们从来没有听说过的调子，那么他们当然就会很迷惑了。

思考：

※你会回复那些告诉你实情的教工吗？你为自己的这个行动制定最后的期限了吗？也就是说，2天或者3天之后你会采取行动吗？你能够信守这个时间期限吗？在接下来的行动里，你是如何处理命令链问题的？你是如何避免让告诉你实情的教工“穿小鞋”的？最重要的是：你会花大量时间关注并“处理”此事吗？